Італійський технологічний конгломерат Bending Spoons, який володіє Vimeo та AOL, торік отримав близько 800 тисяч резюме, але найняв лише 286 людей. Це робить його відбір у понад сто разів суворішим за прийом до найпрестижніших університетів світу. Про це повідомляє Fortune.
Компанія, заснована 2013 року, скуповує застосунки з низькими показниками, перебудовує їхню технологію власними інженерами і, на відміну від типових інвестиційних фондів, залишає їх собі. За цей час вона придбала понад 50 бізнесів. Головний виконавчий директор Лука Феррарі описував Bending Spoons як «ніби приватний інвестиційний фонд завів дитину з Google».
Кожному потенційному працівнику надсилають список «суперечливих» принципів роботи, який попереджає про «значні» виклики, навантаження та очікування. Ті, хто не готовий повністю їх прийняти, не отримують роботу. Попри це, компанія регулярно отримує величезну кількість заявок.
«Люди хочуть працювати тут, бо знають, що щодня братимуться за великі виклики разом із талановитими колегами», — каже Ніколь Вассерман, керівниця відділу роботи з персоналом.
Процес відбору свідомо зроблено дуже вибірковим. Близько 60 тисяч кандидатів пройшли первинний скринінг резюме й перейшли до онлайн-тестів, які вимірюють швидкість розв'язання незнайомих задач і здатність опановувати нові навички. Завдання можуть тривати до шести годин, а деякі з них виконують під наглядом.
Вассерман пояснює, що традиційні співбесіди часто ставлять у невигідне становище сором'язливих кандидатів або тих, для кого англійська не є рідною, і натомість винагороджують тих, хто вміє себе переоцінити. «Кандидат легко може перебільшити свої навички чи досягнення на співбесіді, але це важко зробити під час практичного тесту», — зазначає вона.
Щоб упоратися з потоком заявок, компанія розробила власне програмне забезпечення для рекрутингу під назвою Role Model. Воно спирається на результати тестів кандидатів та ШІ-моделі, навчені на роках даних про найм, зокрема на тому, як минулі новобранці показували себе на посаді. За словами компанії, це дозволяє кожному члену команди з підбору персоналу опрацьовувати десятки тисяч заявок на рік.
До етапу співбесіди дійшли близько 3 300 кандидатів, але остаточне рішення ухвалює центральна команда з підбору, а не керівник, який безпосередньо наймає. Компанія каже, що це обмежує особисті упередження. Результативність кожного новобранця відстежують до двох років і згодом враховують у моделях відбору. «Останніми роками ми стали вибірковішими й значно краще визначаємо предиктори успіху», — додає Вассерман.
Навіть ті, хто отримав роботу, залишаються під ризиком. Bending Spoons каже, що розлучається з працівниками, які працюють «задовільно», якщо є сильніші кандидати, і визнає, що це незвична практика. Вассерман називає співробітників компанії, відомих усередині як «Spooners», основою її успіху.
У компанії працює 600 людей, а дохід на одного штатного працівника за два роки більш ніж подвоївся — з 1,12 мільйона доларів у 2023 році до 2,57 мільйона доларів у 2025-му, свідчать дані її заявки на IPO. Bending Spoons перевезла понад 500 співробітників з Італії до Нью-Йорка на день відкриття торгів на Nasdaq у липні, побивши рекорд біржі за відвідуваністю. IPO оцінило компанію в 18,4 мільярда доларів і залучило 1,68 мільярда доларів — одне з найбільших розміщень європейської компанії цього року.
Попри великі доходи, Bending Spoons не платить бонусів за результатами, поширених в інших технологічних компаніях. Компанія аргументує це тим, що оплата, прив'язана до цілей, заохочує короткострокове мислення й не дає надійного покращення результатів. Вассерман каже, що через це стосунки між колегами стають «більш транзакційними й менш чесними». Натомість компанія більше інвестує в зарплати й переглядає їх щороку. Працівники також можуть купувати акції компанії безпосередньо зі своєї зарплати зі знижкою, і після виходу на біржу компанія планує зберегти цю пільгу. У 2025 році нею скористалися 84% тих, хто мав право.
Ієрархія зведена до мінімуму. Усередині компанія не робить різниці між молодшими й старшими інженерами, а керівників називають просто «лідами». Здебільшого між головним виконавчим директором і членом основної команди не більше трьох рівнів управління. Назовні працівники можуть описувати себе на LinkedIn як завгодно, «аби це було розумно», каже Вассерман. Вона додає, що компанія витратила стільки часу на суперечки про те, чим один рівень відрізняється від іншого, що дійшла висновку: це «величезна втрата часу й енергії».
Опубліковані принципи компанії прямо говорять про вимоги до роботи. Відповідальність за добробут покладають на саму людину. Наприклад, працівник, якого дратують повідомлення в Slack уночі, має вимкнути сповіщення, а не чекати на політику від компанії. Той, хто відчуває виснаження, має скоригувати графік або взяти відпустку за гнучкою політикою, яка не потребує погодження. Такий підхід «узгоджується з нашою культурою свободи й відповідальності», каже Вассерман.
Публікація принципів дозволяє кандидатам оцінити, чи підходять вони їм, ще до початку виснажливого відбору. «Про ці речі треба говорити відкрито й сумлінно, щоб люди самі могли визначити, наскільки вони з ними збігаються», — зазначає вона. «Справді прикро, коли людина успішно проходить процес, починає працювати й швидко розуміє, що не поділяє цих поглядів».
Попри всі вимоги, кількість небажаних звільнень невелика. За словами Вассерман, 2025 року з основної команди пішли 0,6% людей, а цьогорічний показник був ще нижчим. Загальна плинність кадрів була значно вищою — 16,2%.