Firma Safeguard Global z Austin w Teksasie zakończyła pilotaż czterodniowego tygodnia pracy po tym, jak w trakcie eksperymentu wyszło na jaw, że część pracowników potajemnie pracowała w piątki, a inni nadrabiali zaległości wieczorami. Jak przyznał założyciel i dyrektor generalny spółki Bjorn Reynolds, rozwiązanie nie stworzyło kultury, którą chciano zbudować.
Pilotaż rozpoczął się w 2023 roku. Jego celem było poprawienie wyników rekrutacji i zatrzymanie pracowników w firmie. Początkowo eksperyment wyglądał na sukces, z czasem jednak pojawiły się problemy. Część zatrudnionych pracowała do późna, by zachować piątek jako dzień wolny. Inni wykorzystywali piątek, by po cichu nadrobić zaległości. Z kolei osoby, które ściśle trzymały się czterodniowego harmonogramu, miały poczucie, że zostają w tyle za resztą zespołu.
Safeguard Global zatrudnia około tysiąca osób. Zamiast czterodniowego tygodnia pracy firma zdecydowała się dać pracownikom możliwość samodzielnego wyboru godzin i dni pracy. Reynolds określił ten model jako kulturę wolności i wyboru. Jak wyjaśnił, chodzi o to, by każdy wybrał godziny najlepiej dopasowane do pracy, którą ma wykonać. Jeśli uda się to zrobić w cztery dni, to świetnie. Jeśli w pięć, ale z dwoma połówkami dnia, to też jest w porządku.
Doświadczenie Safeguard Global wpisuje się w szerszą debatę o czterodniowym tygodniu pracy, która po pandemii stała się jednym z najgoręcej dyskutowanych tematów na rynku pracy, obok powrotu do biur i pracy elastycznej. Zwolennicy skróconego tygodnia wskazują na badania, z których wynika, że może on poprawić dobrostan pracowników, zwiększyć produktywność, a nawet sprzyjać wdrażaniu nowych technologii. Coraz więcej firm w Stanach Zjednoczonych i Europie testowało krótszy tydzień pracy, a wiele z nich utrzymało to rozwiązanie po zakończeniu pilotażu. Pomysł jest szczególnie popularny wśród przedstawicieli pokolenia Z i zaczyna zyskiwać zainteresowanie wśród polityków.
Mimo to czterodniowy tydzień pracy wciąż jest daleki od zastąpienia pięciodniowego w Stanach Zjednoczonych. Przykład Safeguard Global pokazuje, że nie ma jeszcze jednoznacznej odpowiedzi na pytanie, czy takie rozwiązanie rzeczywiście się sprawdza. Nieudany eksperyment skłonił Reynoldsa do wniosku, że menedżerowie powinni skupiać się bardziej na efektach niż na liczbie przepracowanych godzin.
Firma monitoruje pracę za pomocą trzech wskaźników efektywności, które różnią się w zależności od stanowiska. Kluczowe jest, zdaniem Reynoldsa, aby pracownicy rozumieli, jak ich wyniki przekładają się na cele całej organizacji. Jak podkreślił, w firmie dba się o to, by każdy wiedział, że jego praca jest bardzo istotna i jakie miejsce zajmuje w strukturze przedsiębiorstwa.
Wskaźniki pozwalają też menedżerom wychwytywać obszary wymagające poprawy. Reynolds opisał sytuację, w której klienci zgłaszają więcej problemów niż przeciętnie, firma na nie nie odpowiada, a czas reakcji jest dłuższy niż zwykle. Wtedy można zareagować i sprawdzić, czy za anomalią nie stoją na przykład wzorce pracy danego pracownika. Takie podejście ma pozwalać na bieżąco korygować trudności, zanim wpłyną na wyniki całego zespołu.