Bycie zawsze niezawodnym członkiem zespołu przynosi zaufanie, ale może też ograniczać rozwój kariery i prowadzić do wypalenia zawodowego. Eksperci cytowani przez magazyn Fast Company zwracają uwagę, że osoby, na których spoczywa najwięcej obowiązków, często otrzymują najniższe oceny zaangażowania i satysfakcji z pracy. Problem dotyczy szczególnie tych, którzy stają się jedynymi osobami zdolnymi utrzymać kluczowe procesy w firmie.
Badania opublikowane w Harvard Business Review pokazują, że od 20 do 35 proc. wartościowej współpracy w organizacji pochodzi z zaledwie 3–5 proc. pracowników — tych, do których wszyscy kierują swoje sprawy. Te same osoby mają najniższe wskaźniki zaangażowania i satysfakcji zawodowej. Lena McDearmid, dyrektor generalna i założycielka Wryver, podkreśla, że bycie jedyną osobą, bez której system nie może działać, nie jest oznaką bezpieczeństwa zatrudnienia, lecz ryzykiem. Jej zdaniem wiedza powinna być dzielona, dokumentowana i przekazywana dalej, zamiast zatrzymywana tylko dla siebie.
McDearmid przytacza przykład inżyniera, który samodzielnie zbudował kluczowy element systemu operacyjnego firmy. Gdy wyjeżdżał na urlop, system się psuł, a ktoś musiał go odnaleźć, by naprawić usterkę. „To nie było bohaterstwo. To był biznes, który opierał swoją działalność na pamięci jednej osoby” — mówi. Jej zdaniem prawdziwa niezależność zawodowa polega na szkoleniu następców i dzieleniu się wiedzą, a nie na byciu jedynym, który zna się na rzeczy.
Justin D. Key, strateg i założyciel Black Theorem Co., zwraca uwagę na inny problem: niezawodność może stać się powodem, dla którego organizacja zatrzymuje pracownika na tym samym stanowisku. Key opowiada, że jako facylitator często był łączony z kolegami, o których kierownictwo wiedziało, że wniosą mniej pracy, ponieważ on „przejmie resztę”. Nie otrzymywał za to dodatkowego wynagrodzenia. Kiedy zapytał o awans, usłyszał, że jest zbyt cenny na obecnym miejscu i przeniesienie go zaszkodziłoby biznesowi. „Nie należy mylić bycia niezastąpionym z byciem rozwijanym” — podkreśla.
Elizabeth Boyd z TalentLab.Live zwraca uwagę, że liderzy często wykorzystują kompetencje najsilniejszych pracowników, aby uniknąć trudnych rozmów z osobami osiągającymi słabsze wyniki. „Jesteś w tym taki dobry, czy możesz też...” — to zdanie, jej zdaniem, nie mówi o wydajności pracownika, lecz o słabym przywództwie. W takich kulturach odpowiedzialność jest ryzykowna, więc liderzy przydzielają zadania tym, którzy na pewno je wykonają. Efekt: kompetencje stają się normą, a wysiłek pozostaje niezauważony. Osoby, które nie wykonują swojej pracy, jadą na plecach utalentowanych kolegów.
Eksperci radzą, jak uniknąć pułapki bycia „niezawodnym”. Po pierwsze, dzielić się wiedzą i dokumentować procesy, zamiast zatrzymywać je dla siebie. Po drugie, stawiać jasne granice i nie zgadzać się na przejmowanie obowiązków innych bez odpowiedniego wynagrodzenia lub uznania. Po trzecie, domagać się rozwoju kariery i mobilności, zamiast godzić się na rolę, która opiera się na ciągłej nadpracy. Jak podkreśla McDearmid, prawdziwa wartość zawodowa polega na tym, by być osobą, która rozwija innych, a nie taką, bez której firma nie może się obejść.