Компанії, які формують ради директорів, усе частіше роблять ставку на досвід. За даними, наведеними в матеріалі, у 2026 році поточні та колишні CEO становили 37% нових призначень, що є найвищою часткою з 2012 року, а виконавчі директори на пенсії склали 54% нових членів рад. Логіка зрозуміла: у важкі часи обирають людей, які вже бачили багато криз. Проте саме це, за аргументацією автора, і створює ризик.
Автор нагадує історію лінії Мажино, яку Франція побудувала у 1930-х роках. Це була система укріплень довжиною понад 200 миль, розрахована на позиційну війну, як у Першій світовій. У травні 1940 року німецький блітцкриг просто обійшов укріплення, і французькі лінії були прориті за п'ять днів. Генерали, як наголошує автор, завжди готуються до минулої війни, і те саме, на його думку, відбувається з управлінням ШІ. Досвід є записом минулих помилок: він захищає від попередньої епохи, але не обов'язково від наступної.
За даними, які цитує автор, понад чотири з п'яти компаній індексу S&P 500 уже розкривають ШІ як ризик, тоді як менш ніж 3% їхніх директорів розкривають експертизу у сфері ШІ. Тобто ради бачать, звідки йде загроза, але продовжують комплектуватися під попередню. Автор уточнює, що досвідчені директори не є проблемою самі по собі: вони важливі для планування наступництва CEO та антикризового управління. Проблема в тому, коли рада переоцінює досвід і втрачає чітке уявлення про те, як ШІ насправді змінює бізнес: не лише як оновлення ІТ-інфраструктури, а як фактор, що перевертає галузі, оргструктури та саму природу роботи.
Простий висновок «треба омолодити раду» автор вважає недостатнім, адже вік є лише проксі. 62-річний керівник, який щодня працює з ШІ, ближчий до сьогодення, ніж 45-річний, що пішов з операційної ролі п'ять років тому. Тому радам пропонується ставити три запитання. Перше стосується актуальності: чи працює кандидат у сьогоднішніх умовах, із поточними інструментами і обмеженнями. Як приклад наведено Матіаса Мучніка, співзасновника та CEO чилійської компанії NotCo, яка здобула відомість завдяки рослинним продуктам, розробленим власним ШІ. Коли у 2024 році ціни на какао зросли, італійський виробник шоколаду Ferrero звернувся до цього ШІ, щоб знайти замінники інгредієнтів у понад 30 тисячах своїх рецептур на рік. Мучнік, за описом автора, побачив, що технологія цінніша за продукти, перебудував компанію навколо неї, відокремив ШІ-бізнес і цього року продав харчові операції в Аргентині, Уругваї та Бразилії.
Друге запитання стосується близькості до місць, де ШІ справді використовують. За даними опитування, наведеного в матеріалі, 90% керівників упевнені, що знають, які ШІ-інструменти використовує їхня організація, водночас 52% працівників знань зізналися, що користуються несхваленими інструментами. Як механізм зв'язку з передовою автор пропонує «тіньову раду» з молодших співробітників, які працюють разом із керівництвом. Приклад: у 2015 році Gucci, повільно помітивши, як інтернет і інфлюенсери змінюють ринок, створила таку раду з працівників-міленіалів, які регулярно зустрічалися зі старшим керівництвом. Для ШІ, за логікою автора, радам варто зробити щось схоже: створити дорадчу панель із тих, хто найближче до реального використання ШІ, з постійним пунктом порядку денного щокварталу та прямим виходом на раду.
Третє запитання: чи нестиме кандидат наслідки своїх рішень. Рішення про ШІ, інфраструктуру й таланти, за текстом, відгукнуться на десятиліття. Автор наводить приклад угоди Microsoft 2024 року на 20 років про купівлю електроенергії від перезапущеного ядерного реактора, як ілюстрацію довгострокових наслідків, які вимагають людей, готових відповідати за результат тривалий час.
Для українського ринку висновок простий. Команди, які будують бізнес на цифрових і ШІ-рішеннях, як і ради великих компаній, варто оцінювати не лише за стажем. Корисно питати, хто в команді щодня працює з новими інструментами, хто ближче до клієнтів і продакшену, а хто готовий відповідати за наслідки рішень у довгій перспективі. Для агенцій, студій і продуктових компаній це означає вбудувати зворотний зв'язок від тих, хто користується ШІ на практиці, а не покладатися лише на досвід керівництва.