Лише 6% респондентів вважають, що топ-керівники компаній повністю готові до трансформації на основі штучного інтелекту. Такі дані містяться у звіті Korn Ferry Talent Trends 2027, опублікованому 22 жовтня. Опитування охопило понад 1300 фахівців з управління талантами та керівників вищої ланки з більш як 75 країн. Серед респондентів були як директори з персоналу, так і генеральні директори та члени рад директорів, тобто люди, які безпосередньо формують кадрову політику й стратегію компаній.
Основне навантаження, за результатами дослідження, припадає не на вершину ієрархії, а на менеджерів середньої ланки. Вони опинилися між амбіціями керівництва та практичними складнощами впровадження. Багато з них тепер відповідають за більші команди, адже кількість управлінських рівнів у компаніях скоротили. Водночас менеджери мають пояснювати співробітникам рішення щодо ШІ, у формуванні яких вони майже не брали участі. Коли керівництво змінює курс, працівникам інколи доводиться переробляти вже завершену роботу, а менеджерам — виправдовувати ці розвороти перед командою.
Про готовність організацій до майбутнього свідчать й інші цифри. 77% опитаних бачать дефіцит компетенцій як серйознішу проблему, ніж брак талантів на ринку праці, а 78% вважають, що для роботи майбутнього підготовлено замало людей. Водночас 66% очікують, що менеджери зосередяться більше на тому, щоб вести команди крізь зміни. Таким чином, йдеться не лише про нестачу фахівців із ШІ на ринку, а й про те, що наявний персонал не має достатніх навичок для нових задач.
Окремі дані опитування стосуються ситуації у Сполучених Штатах і базуються на дослідженні Gallup. Станом на травень лише 25% американських працівників заявляли, що їм донесли чіткий план інтеграції ШІ в роботу компанії. Водночас 47% зазначали, що роботодавці вже почали впроваджувати інструменти штучного інтелекту. Тобто інструменти з'являються швидше, ніж пояснення того, навіщо і як їх використовувати. Аналіз, проведений у липні, показав: серед тих, хто знає про чіткий план, залученими до роботи були 43%, тоді як серед тих, хто такого плану не знає, — лише 28%. Ще одна закономірність стосується ролі безпосереднього керівника. Працівники, які отримують підтримку менеджера у питаннях ШІ, демонструють більшу залученість: 48% проти 30% у тих, хто такої підтримки не отримує.
Серед рекомендацій, які з'являються у звіті, — перш ніж керувати іншими, керівники мають самі опанувати інструменти ШІ. Практичний досвід, на думку авторів, дає керівнику змогу говорити з командою на одній мові та бачити реальні обмеження технологій. Також дослідники радять організовувати навчання з урахуванням конкретних ролей і давати співробітникам час на експерименти, адже загальні курси рідко переносяться на щоденні задачі. Менеджерам варто пояснювати логіку ухвалених рішень до того, як команди почнуть їх впроваджувати, щоб уникнути хаотичних змін уже в ході роботи. Крім того, керівники мають ділитися наявною інформацією та відверто визнавати, де їхнє знання обмежене. Саме така відкритість, за логікою дослідження, допомагає знизити напругу в командах під час трансформацій і зберегти довіру до керівництва.