Menedżerowie szukający nowej pracy na najwyższych szczeblach coraz częściej przekonują się, że sama doskonała kariera to za mało. Rynek zmienił się w ciągu kilku lat na tyle, że sposób prezentowania się w procesie rekrutacyjnym ma dziś kluczowe znaczenie. Sztuczna inteligencja zmieniła sposób wyszukiwania i oceniania liderów, a popyt na sprawdzone kompetencje przywódcze jest tak duży, że do pracy wracają nawet emerytowani prezesi. Autor tekstu, doradca w branży rekrutacyjnej, na podstawie pracy z kandydatami wskazuje pięć błędów, które mogą stanąć na drodze do kolejnej roli.
Pierwszy błąd polega na traktowaniu wyszukiwania kadry zarządzającej jako transakcji, a nie budowania relacji. Liczy się jakość sieci kontaktów, a nie jej wielkość. Autor, który wraz z Jeffem Sandersem, wiceprezesem i współzarządzającym partnerem firmy Heidrick & Struggles, napisał książkę „Show Up to Win”, radzi, by przed nawiązaniem kontaktu zadać sobie pytanie: czego chcę się dowiedzieć i kto jest najlepiej przygotowany, by mi w tym pomóc? Najcenniejsze rozmowy prowadzą osoby, które pracowały na podobnych stanowiskach lub działały w zbliżonych branżach.
Drugi błąd to ignorowanie telefonu od rekrutera, bo jest się zadowolonym z obecnej pracy. Wielu liderów odbiera takie rozmowy wyłącznie wtedy, gdy samemu szuka nowego stanowiska. Tymczasem najlepsze kontakty budują się wtedy, gdy presji nie ma. Rozmowa z rekruterem pozwala poznać opinię o swoich mocnych stronach i obszarach do rozwoju oraz być na bieżąco z trendami na rynku przywództwa. Wspomniany raport firmy Heidrick & Struggles o wysoko wykwalifikowanych talentach niezależnych i tymczasowych pokazuje, że zapotrzebowanie na tymczasowych dyrektorów na poziomie C-suite wzrosło od 2021 roku o 151 procent. Dla kogoś, kto dziś chce stabilizacji, a jutro elastyczności, taka rola może okazać się atrakcyjna.
Trzeci błąd to patrzenie przede wszystkim na wynagrodzenie i nazwę firmy. Te informacje są ważne, ale nie powinny decydować o wyborze. Autor zaleca, by zamiast pytać o pensję, pytać o szersze tło: dlaczego to stanowisko zostało utworzone i jakie wyzwanie biznesowe ma rozwiązać organizacja. Odpowiedzi na te pytania więcej powiedzą o potencjale roli niż widełki płacowe czy renoma marki.
Czwarty błąd dotyczy sztucznej inteligencji używanej do przygotowania CV i odpowiedzi na rozmowach kwalifikacyjnych. Autor zauważa, że dopracowane CV stało się standardem. Każdy kandydat może w kilka minut wygenerować przejrzysty dokument, więc dobre CV już nie wyróżnia. Podobnie jest z przygotowaniem do rozmowy. AI może pomóc uporządkować myśli i wymyślić pytania, ale kłopot zaczyna się, gdy oddaje się jej większość pracy. Odpowiedzi brzmią wtedy zbyt wygładzenie i nieautentycznie. Komisje rekrutacyjne starają się przebić przez wyuczone formułki i zrozumieć, jak kandydat działa pod presją oraz w realnym otoczeniu organizacji.
Piąty błąd to zapomnienie, że rozmowa kwalifikacyjna działa w obie strony. Jeśli lider traktuje proces jak przesłuchanie, które trzeba wygrać, zamiast jak wzajemną ocenę, popełnia poważny błąd. Organizacja sprawdza, czy kandydat się nadaje, a kandydat powinien robić to samo wobec firmy. Przed zgodą na rozmowę warto zbadać kulturę organizacji, jej reputację i dynamikę przywództwa. Autor podkreśla, że wraz ze wzrostem wymagań wobec kadry i coraz powszechniejszym wypaleniem zawodowym szczególnie ważne jest, by menedżer ocenił, czy jest gotów na obowiązki i tempo pracy na danym stanowisku.
Jak podsumowuje autor, celem nie jest jedynie zdobycie pracy, lecz ustalenie, czy rola naprawdę odpowiada mocnym stronom, aspiracjom zawodowym i stylowi przywództwa. Najbardziej udani menedżerowie nie czekają z budowaniem relacji i wzmacnianiem swojej pozycji na rynku do chwili, gdy potrzebują nowej pracy. Utrzymują kontakty, są ciekawi i przygotowują się na to, co dalej, długo wcześniej, zanim zajdzie taka potrzeba.