Штучний інтелект змінює правила гри для корпорацій, які шукають нові джерела зростання. За даними McKinsey, завдяки ШІ успішні венчури тепер досягають 10 мільйонів доларів доходу в середньому за 31 місяць, тоді як раніше на це потрібно було 38 місяців. Крім того, вони виходять на беззбитковість, витрачаючи на 40% менше капіталу, ніж раніше.
Однак успіх створює нову проблему. Чим успішнішим стає венчур, тим складніше його захистити від самої корпорації. Системи, що живлять основний бізнес — управління, команди, процеси та контроль — можуть заважати новому напряму масштабуватися. Тому, на думку партнерів McKinsey, CEO повинні бути готові особисто втручатися.
Перш ніж захищати актив, який масштабується, керівнику потрібно визначити саму ідею. Найсильніші ідеї зазвичай лежать на перетині зростаючого ринку, цінної проблеми клієнта та сфери, де компанія може побудувати стійку конкурентну перевагу. Але вибір місця гри також означає рішення про те, як далеко зайти. Наскільки близьким має бути венчур до основного бізнесу? Чи варто виходити на домашній ринок чи на новий? Що станеться, якщо він почне конкурувати за тих самих клієнтів або дохід, який сьогодні оплачує рахунки компанії? Або ж новий напрям може стимулювати зростання поверх існуючого доходу?
Прикладом компанії, яка будує навколо своїх унікальних переваг, є Honeywell. Вона створила Honeywell Connected Enterprise, щоб перетворити десятиліття промислової експертизи на регулярні доходи від програмного забезпечення. До 2023 року цей бізнес зріс приблизно до 1,5 мільярда доларів річних продажів і зростає приблизно втричі швидше, ніж Honeywell загалом.
Успіхи неминуче супроводжуються невдачами. Це означає, що CEO повинні давати командам простір для експериментів і вчитися, коли ідеї не виправдовуються, не продовжуючи фінансувати венчури, які не працюють. ШІ змінює швидкість цього рівняння. Швидші та дешевші експерименти дозволяють компаніям робити більше дрібних ставок, а потім концентрувати капітал і таланти на тих, що демонструють реальну тягу. Це перевірена формула: компанії, які запускають три або більше венчурів одночасно, можуть досягти до 30% вищого зростання доходу, ніж ті, що роблять одну ставку.
Приклад портфельного підходу демонструє Saudi Telecom Company Group. Вона послідовно створювала успішні венчури в багатьох сферах, включаючи платежі, інтернет речей, кібербезпеку, центри обробки даних та хмарну інфраструктуру. Це досягається поєднанням інкубації, партнерств і венчурного інвестування, а її дочірні компанії зараз зростають у 10–15 разів швидше за основний бізнес.
Одна з причин невдач венчурів полягає в тому, що керівництво починає бачити звітність про проєкт, а не докази того, що бізнес працює. Це важливо: венчур може досягти всіх етапів проєкту, але так і не стати хорошим бізнесом. Сигнали, які мають значення, — це факти про клієнтів і комерцію. Чи користуються клієнти продуктом? Чи повертаються? Чи готові платити? Чи покращується економіка? Важливо, щоб фінансування мало подібну дисципліну: короткі цикли перегляду та чіткі пороги для подальшого фінансування можуть допомогти CEO діяти на основі доказів. Як і венчурний капіталіст, вони можуть зупинити венчур, коли докази свідчать, що він не працює, і перевести капітал до можливостей, які демонструють найсильнішу тягу.
Фінансування нового венчуру всередині корпорації має переваги, які незалежні стартапи витрачають роки, щоб отримати: клієнти, капітал, дані, експертиза, дистрибуція та встановлений бренд. Проблема в тому, щоб отримати до них доступ, не успадкувавши обмеження, які з ними пов’язані. BCP знайшла цей баланс, коли запустила Yape, мобільний гаманець. Його укомплектували фахівцями з розробки продуктів, інженерії та дизайну, а не традиційними банкірами. Це дозволило Yape працювати інакше, використовуючи сильні сторони BCP. Згодом він став суперзастосунком із понад 18 мільйонами користувачів.
Але цей баланс важко підтримувати, коли венчур стає успішним. Дедалі більше частин організації залучаються, управління розширюється, і венчур поступово може успадкувати процеси, від яких його спочатку захищали. Саме в такі моменти втручання CEO може мати вирішальне значення: усунення внутрішніх бар’єрів, відкриття дверей для партнерів, додавання фінансування в міру зростання або захист перспективного венчуру від передчасного втягування в основний бізнес. Це працює: там, де CEO особисто надають пріоритет створенню венчурів, нові бізнеси можуть забезпечити майже 20% доходу всього підприємства протягом п’яти років.
CEO не можуть — і не повинні — приймати кожне рішення. Але залишатися достатньо близько до фактів, щоб знати, коли втрутитися, і робити те, що можуть зробити лише вони, може стати тим, що перетворить створення бізнесів на повторюване джерело зростання.