Менеджери великих американських компаній дедалі частіше ставляться до штучного інтелекту з обережністю, навіть попри зростання щоденного використання. Про це свідчать результати нового опитування Wharton Human-AI Research та дослідницької компанії GBK Collective. Серед керівників і вище 62% повідомили, що користуються ШІ щодня, тоді як рік тому таких було 46%. Водночас частка тих, хто описує себе як захоплених технологією, знизилася на вісім відсоткових пунктів — до 51%. Чверть респондентів назвали себе скептиками, а 44% — обережними.
Дослідники називають це першою хвилею за чотири роки спостережень, коли використання та захоплення рухаються в протилежних напрямках. «Захоплення поступово вщухає», — зазначив професор операцій, інформації та рішень, співдиректор Wharton Human-AI Research Прасанна «Сонні» Тамбе. На його думку, на зміну подиву приходить обережність, адже технологія розвивається надто швидко, а організації не встигають адаптуватися.
Попри охолодження, це не відкат від технології. Оптимізм серед керівників залишився стабільним на рівні 59%, а 80% повідомили про позитивну фінансову віддачу від ШІ, хоча лише 28% назвали її однозначно позитивною. Оскільки щорічні хвилі опитування охоплюють різні вибірки, а не одних і тих самих людей, дані описують зміну настроїв у менеджерському середовищі загалом. Вони вказують на те, що люди, відповідальні за впровадження ШІ, стикаються з розмежуванням, яке молодші користувачі вже давно висловлюють: технологія може бути корисною і навіть революційною, але це не викликає впевненості в усьому, що з нею пов’язано.
Додатковим підтвердженням слугують результати опитування Gallup, проведеного разом із Walton Family Foundation та GSV і опублікованого у квітні. Згідно з ними, 51% американців віком від 14 до 29 років користуються генеративним ШІ щонайменше щотижня, хоча захоплення впало на 14 відсоткових пунктів порівняно з попереднім роком. Серед працюючих представників покоління Z 48% вважають, що ризики ШІ на робочому місці переважують його переваги, тоді як 56% визнають, що інструменти ШІ допомагають їм працювати швидше.
Однією з найважливіших змін може стати те, що відбувається після того, як ШІ видає відповідь. 72% керівників і вище зазначили, що їхній фокус змістився зі створення результатів на управління згенерованими результатами. Серед менеджерів і директорів цей показник становить 63%, а серед віцепрезидентів і вище — 82%. Це ставить перевірку в центр роботи. Здатність агента виконати завдання не тотожна здатності організації визначити, чи правильно він його виконав.
«Я думаю, ми надто переоцінюємо те, що агенти можуть робити, порівняно з тим, що ми можемо перевірити, що агенти роблять», — сказав Тамбе. Він також зауважив, що перевірка ускладнюється, коли робота агента перетинає межі організаційних функцій. Джеремі Корст, викладач Wharton, партнер GBK і засновник консалтингової компанії Mindspan Labs, вказав на дослідження Гідеона Наве та Стівена Шоу з Wharton про так звану «когнітивну капітуляцію»: питання про те, чи справді рецензенти перевіряють роботу ШІ, чи в якийсь момент просто ставлять підпис.
Організації ще не визначили, хто відповідає за помилки, які проходять крізь перевірку. На запитання, хто несе найбільшу відповідальність, коли автономний ШІ припускається серйозної помилки, 28% керівників і вище назвали команду з управління ризиками, 26% — керівника працівника, який упроваджував систему, а 25% — самого працівника. Серед менеджерів і директорів один із п’яти заявив, що ніхто не несе чіткої відповідальності, або не знав відповіді. Серед віцепрезидентів і вище таких було лише 3%.
Наразі більшість підрозділів зберігають людину в циклі ухвалення рішень. Серед керівників і вище, які визначили найвищий дозволений рівень автономності ШІ у своєму відділі, 48% сказали, що ШІ виконує роботу, але людина затверджує її до виконання. Ще 35% зазначили, що ШІ надає пропозиції або чернетки, тоді як остаточне рішення ухвалює людина. Лише 17% повідомили про автономну роботу з вибірковим контролем після факту або моніторингом у реальному часі.
Уся ця перевірка, затвердження та ухвалення рішень лягає на ланку компанії, яка й без того була завантажена. Корст описав це як «навантаження на середину організації» — середніх менеджерів і команди, які мають очолювати трансформацію та робити все правильно. За його словами, ця ланка «не має великого запасу потужності». Розширення можливостей технології може погіршити проблему, адже здатність робити більше не підказує менеджеру, що саме варто робити.