Bayer, 163-річний фармацевтичний і агрохімічний гігант, завершив масштабну реструктуризацію, яка скоротила кількість менеджерів з приблизно 16 000 до 4 500 осіб. Про це розповів генеральний директор компанії Білл Андерсон, який очолив Bayer у 2023 році. Замість традиційної ієрархії та річних бюджетів компанія тепер працює через 5 000 малих команд, які функціонують у 90-денних циклах. Штат Bayer налічує близько 88 000 співробітників.
«Наші амбіції протягом останніх трьох років, по суті, полягали в тому, щоб вижити», — сказав Андерсон в інтерв’ю, додавши, що тепер компанія має визначити, наскільки вона готова «розтягнути себе» і сформулювати сміливу мету. За його словами, попередній етап трансформації був зосереджений на подоланні кризи, тоді як наступний етап вимагатиме від компанії агресивнішого зростання.
Bayer оголосив про плани інвестувати 2,2 мільярда доларів у новий виробничий майданчик в Огайо. Глобальний операційний директор Себастьян Гут нещодавно зазначив, що компанія відмовилася від практики встановлення цілей з продажу для співробітників. Ці кроки є частиною ширшої стратегії Андерсона, спрямованої на підвищення прибутковості та відновлення зростання.
Інвестори реагують на зміни з обережним оптимізмом. Акції Bayer зросли на 57% за останній рік, що значно перевищує показники конкурентів — BASF (близько 21%) та Novartis (14%). Водночас за три роки акції Bayer залишаються практично незмінними, тоді як BASF додав 43%, а Novartis — 47%. Андерсон зміг покращити прибутковість і виграти рішення Верховного суду, яке врегулювало частину позовів, що виникли до його приходу. Проте ключовим випробуванням залишається здатність забезпечити стабільне зростання виручки та прибутку.
Одним із несподіваних висновків Андерсона стало те, що надання людям більше повноважень не обов’язково підвищує їхню готовність ухвалювати складні рішення. Він зазначив, що культура компанії є «приємною», але «трохи м’якшою» в питаннях «сміливої автентичності та рішучості». Щоб змінити це, він почав з керівництва: «Завдання лідерів — не керувати людьми і не визначати цілі, а потім каскадувати їх. Ні, забудьте це. Завдання лідерів — задавати бачення. Це зовсім інше, ніж казати всім, що робити».
За словами Андерсона, 95% рішень ухвалюються на найнижчому рівні, а не делегуються згори. Він вибудував пріоритети в низхідному порядку: місія, співробітники, акціонери, вище керівництво. Такий підхід відображає його переконання, що справжня трансформація вимагає не просто перерозподілу обов’язків, а зміни самої логіки ухвалення рішень.
Попри досягнення, Андерсон визнає, що не має всіх відповідей. «Це не програма з культури і не комунікаційна програма, — сказав він. — 99% усіх корпоративних трансформацій — це не трансформації. Вони просто переставляють коробки». За його словами, справжні зміни є тривалим і складним процесом, який не завершується після оголошення нової структури.
Bayer продовжує шукати баланс між операційною ефективністю та інноваціями. Компанія працює в умовах жорсткої конкуренції на фармацевтичному та агрохімічному ринках, де тиск на ціни та регуляторні вимоги залишаються високими. Подальші результати залежатимуть від того, чи зможе нова модель із 5 000 команд забезпечити не лише економію, а й проривні продукти та стійке зростання.