Понад три чверті організацій у світі вже мають посаду Chief AI Officer (CAIO). Про це свідчить дослідження IBM. Однак, як і у випадку з Chief Digital Officer (CDO), ця роль може виявитися тимчасовою. Про це пише Fast Company з посиланням на думку консультантів з технологічного лідерства.
Ще кілька років тому ради директорів сумнівалися, чи потрібен їм окремий керівник для штучного інтелекту. Ситуація змінилася після стрімкого зростання популярності ChatGPT наприкінці 2022 — на початку 2023 року. Компанії почали створювати AI-практики, робочі групи та комітети, а також призначати CAIO. Логіка була простою: без відповідальної особи за AI-стратегію ініціативи розпорошуються між командами, не мають зв'язку з талантами, ризиками та бізнес-можливостями.
Але з часом виникає парадокс: чим краще CAIO виконує свою роботу, тим менше організація потребує цієї посади в майбутньому. Якщо AI стає частиною кожної ролі, робочого процесу та ключового рішення, то чому за нього відповідає лише один керівник? Це нагадує траєкторію Chief Digital Officer. У 2014 році CDO був лише у 6% компаній, у 2018 — уже в 21%, а пік найму припав на 2016 рік. Коли digital перетворився зі спеціалізованої функції на наскрізну, потреба в окремому CDO зникла. Ті, хто не зміг інтегруватися в основний бізнес, втратили релевантність.
AI, ймовірно, повторить цей шлях, адже це теж зміна операційної моделі. У теорії AI має фундаментально змінити те, як працює фінансовий відділ, як HR наймає таланти, як CEO ухвалює рішення. Кінцева мета — AI як базова інфраструктура. Якщо CAIO виконує свою роботу правильно, він зрештою робить свою окрему роль непотрібною. Він діє не лише як технолог, а як експерт із трансформації, який керує змінами, встановлює управлінські правила та забезпечує бізнес-цінність. Критично важливо, що він також розвиває AI-грамотність серед топ-менеджменту, доки AI не стане відповідальністю кожного.
Однак застарілість не обов'язково є кінцевою точкою. Експерти бачать три етапи еволюції CAIO. Перший — євангеліст: переконати організацію, що AI важливий, заохочувати експерименти. У 2026 році більшість компаній уже пройшли цю фазу. Другий етап — оператор: перехід від експериментів до підзвітності, демонстрація ROI для ради директорів та інвесторів. Третій етап — архітектор: CAIO створює системи, які дозволяють іншим керівникам взяти на себе відповідальність за AI у своїх функціях. Фінансовий директор відповідає за AI-фінанси, HR-директор — за AI-таланти, операційний директор — за AI-операції.
Уже зараз AI-компетентність дедалі частіше з'являється у вакансіях для всіх топ-посад. Керівники мають бути AI-обізнаними самі та вміти навчати свої команди. Компанії впроваджують AI-чемпіонів у кожному бізнес-підрозділі, щоб виявляти потенційні сфери застосування та керувати впровадженням, замість того щоб покладатися на централізований AI-командний центр.
CAIO, який успішно керує цим переходом, зменшує потребу в окремому AI-відділі, а отже, і у власній ролі. Але водночас він отримує унікальне розуміння підприємства, що охоплює технології, операції, таланти, управління, стратегію та організаційні зміни. Цей досвід готує його до ширшої ролі лідера трансформації або навіть стратегічного радника CEO та ради директорів.
Наразі переважна більшість організацій все ще потребують призначеного лідера, який доведе, де AI створює цінність, і допоможе вбудувати AI як компетенцію в кожну керівну роль. Але протягом наступних п'яти років компанії, швидше за все, ліквідуватимуть окремі AI-команди, а не створюватимуть їх. У довгостроковій перспективі CAIO допоможуть організаціям перемогти, вбудувавши AI настільки глибоко, що він стане майже невидимим. Деякі з найуспішніших CAIO згодом перейдуть на посади COO, керівників трансформації або навіть у CEO-конвеєр. Хоча конкретна роль може зникнути, самі лідери — ні. Організації, які свідомо розвивають їхній потенціал, перетворять перехідну посаду на тренувальний майданчик для майбутнього керівництва.