Спроба запровадити чотириденний робочий тиждень у компанії з майже 1000 співробітників, розподілених між понад 60 країнами, виявилася невдалою для частини команди. Про це розповів генеральний директор Safeguard Global, який вирішив перевірити ідею на власному бізнесі. За його словами, компанія давно працює у розподіленому форматі та оцінює людей за результатами, а не за кількістю годин за столом, тож чотириденний тиждень здавався логічним продовженням цієї філософії.
Експеримент стартував із простого питання: чи можна дати людям більше вільного часу, покращити досвід співробітників і водночас зберегти або підвищити результати для клієнтів і бізнесу. Для частини працівників відповідь була ствердною — вони досі працюють за чотириденним графіком. Однак із розвитком експерименту керівник побачив, що те, що одному здається гнучкістю, для іншого стає обмеженням. Посади та особисті обставини людей різняться, і єдиний для всіх чотириденний розклад не враховував цієї різниці.
«Якщо я кажу вам точно, коли ви маєте бути гнучкими, це вже не гнучкість», — зазначив CEO. За його словами, компанія фактично замінила один розклад іншим, а не створила справжню свободу вибору. Коли керівництво почало аналізувати, як працюють різні команди та ролі, стало очевидно: чотириденний тиждень не працює однаково добре для всіх.
Головний висновок експерименту полягав не в тому, що чотириденний тиждень провалився як ідея. Компанія, за словами її очільника, ставила неправильне питання. Замість того щоб визначати, скільки днів мають працювати люди, потрібно було зосередитися на тому, що конкретно має забезпечувати кожна роль. Це привело до зміни підходу: замість пошуку єдиної «гнучкої моделі для Safeguard Global» керівництво почало питати, скільки вибору можна дати кожній людині в тому, як вона працює, зберігаючи потреби бізнесу та клієнтів.
Такий підхід у компанії назвали «опціональністю». Вона передбачає, що працівник може сам структурувати свій час: якщо хтось виконує вимоги своєї ролі за чотири дні — це прийнятно, якщо п’ятиденний тиждень підходить краще — цей варіант також залишається. Така сама логіка діє щодо місця роботи: компанія переважно віддалена, але зберігає офіси та коворкінги для тих, кому вони потрібні. Мета не в тому, щоб скасувати структуру, а в тому, щоб дати людям стільки вибору, скільки дозволяє сама робота.
Водночас опціональність працює лише за наявності підзвітності, і вона має йти від керівництва. Гнучкість дає результат тоді, коли люди чітко розуміють, за що саме відповідають. Якщо менеджер визначає ефективність за годинами роботи чи присутністю на місці, це може свідчити про те, що в організації недостатньо чітко визначені критерії результативності. У Safeguard Global пішли від ролі до ролі та визначили, що саме потрібно зробити для досягнення цілей, а менеджерів попросили оцінювати не години, а досягнення результатів.
Для ролей, що працюють із клієнтами, такими орієнтирами можуть бути покращення ключових відносин, зменшення повторюваних проблем чи звернень або підвищення задоволеності клієнтів. Конкретний показник залежить від ролі, але принцип залишається незмінним: вимірювати результат, який має значення, а не використовувати час чи фізичну присутність як його замінник.
Це вимагало зміни мислення й від самого керівника. Надавати людям більше свободи не означає ставати менш вимогливим — у певному сенсі це вимагає більшої дисциплінованості, адже потрібно чітко сформулювати, як виглядає успіх. На думку CEO, така управлінська розмова є значно здоровішою, ніж спроби диктувати, коли саме людина має бути перед комп’ютером.
За його словами, чотириденні тижні, гібридні графіки та політики повернення до офісу можуть потрапляти в одну й ту саму пастку: керівники вирішують, якою має бути ідеальна модель роботи, а потім очікують, що працівники підлаштуються під неї. Компанії досі шукають, як виглядатиме робоче місце майбутнього, але, на переконання CEO, лідери не знайдуть відповіді, намагаючись передбачити наступний тренд. Його досвід дав інший урок: бути готовим перевірити ідею, звертати увагу на те, що відбувається насправді, і змінювати курс, коли реальність не збігається з теорією.
«Як генеральний директор я не вважаю зміну підходу провалом. Провалом було б наполягати на чомусь лише тому, що це колись визнали відповіддю», — підсумував він. Робоче середовище продовжить змінюватися, і завдання керівників — вчитися разом із ним. Саме в цьому, на його думку, полягає опціональність.