Plan naprawczy, znany w korporacjach jako PIP, od lat budzi strach. Wielu pracowników słysząc ten skrót, od razu zaczyna szukać nowej pracy, bo utarło się przekonanie, że to wstęp do zwolnienia. Tymczasem historia mężczyzny zatrudnionego w marketingu treści pokazuje, że sprawa bywa znacznie bardziej złożona, a sam dokument może mówić więcej o dopasowaniu do firmy niż o umiejętnościach.
Po otrzymaniu planu naprawczego autor tekstu wrócił do sklepu z magicznymi olejkami, który odwiedził wcześniej w weekend. Kupił buteleczkę olejku Boss Fix, reklamowanego jako sposób na poprawę dynamiki w pracy. Nie jest szczególnie uduchowiony, ale był już u kresu wytrzymałości. Przepracował w tej roli prawie rok i przez 25 lat kariery zawodowej nigdy nie miał tak dużego problemu z udowodnieniem swojej wartości. Znajomi i internetowe wyszukiwania mówili jedno: PIP oznacza, że chcą się ciebie pozbyć. Zacznij szukać nowej pracy.
Zamiast od razu odchodzić, postanowił zawalczyć. Pracował ciężko, zachował pewność siebie i przeszedł przez plan naprawczy. Jednak coś innego nie dawało mu spokoju. Przyjęcie planu zmusiło go do uznania faktu, z którym wcześniej się zmagał: po prostu nie pasował do kultury tej firmy.
Pojęcie dopasowania kulturowego budzi kontrowersje, bo wprowadza subiektywizm do świata, który lubi udawać, że jest merytokracją. Ale według przeglądu badań z 2023 roku dopasowanie organizacyjne ma znacznie silniejszy związek z satysfakcją z pracy niż sama wydajność. Autor podejrzewał rozbieżność dość wcześnie. Po pierwszym spotkaniu działu w trybie stacjonarnym powiedział matce, że wszyscy byli mili, ale czuł, że podchodzą do pracy zupełnie inaczej. Starał się skończyć zadania przed szczytem, by w czasie wolnym móc porozmawiać o czymś innym niż projekty. Tymczasem wszyscy siedzieli ze spuszczonymi głowami i pilnie stukali w klawiatury, a rozmowy wracały do strategii. Nawet na firmowym happy hour tematy krążyły wokół pracy. Odebrał to jako rodzaj przedstawienia, konkurs na to, kto jest najbardziej oddany.
Inną cechą, z którą się nie utożsamiał, była wspinaczka po szczeblach kariery. W tej firmie awans czasem wydawał się ważniejszy niż samo dobrze wykonana praca, a poruszanie się w biurowej polityce bywało roztropniejsze niż rzetelność. Największa różnica dotyczyła jednak tego, jakie szczegóły się liczyły. Autor jest zwolennikiem szerszego spojrzenia, bardziej interesuje go kąt, przesłanie i wartość tekstu dla odbiorcy niż to, czy w cytacie użyto prostych czy krzywych cudzysłowów. A właśnie ten detal miał w tej pracy znaczenie. Im dłużej trwał plan naprawczy, tym mniej myślał strategicznie, a bardziej stresował się, czy myślnik lub średnik nie wywoła kolejnej rozmowy z menedżerem o «dbałości o szczegóły».
Nie odszedł. Został i pracował przez cały okres planu. Rok wcześniej stracił pracę i wydał oszczędności, a nowe zajęcie wiązało się z dużą podwyżką, której — jak sobie wmawiał — potrzebował. Chciał też udowodnić, że potrafi odnieść sukces i poradzić sobie w trudnym środowisku. Kultura korporacyjna gloryfikuje osobę, która «pracuje z każdym», «rozkwita w każdym otoczeniu» i «dostosowuje się do zmieniających się priorytetów». Elastyczność i zwinność nosi się jak odznaki honoru. Autor to przyswoił. Uważał, że bycie dobrym w pracy oznacza bycie plastycznym. Przyznał też, że zawiódł w jednej z najważniejszych umiejętności: nie odczytał właściwie nastroju w zespole. Wiedział, że jego podejście różni się od firmowego, ale był zbyt pewny siebie. Odejście wydawało się przyznaniem, że nie daje rady.
Łatwiej byłoby napisać, że padł ofiarą toksycznego miejsca pracy. Ale autor celowo używa sformułowań «moje postrzeganie» i «moja ocena», bo to, co dla jednej osoby jest toksyczne, dla innej może być idealne. We wcześniejszej pracy, którą wspomina najlepiej, oddał pierwszy tekst i przeprosił, gdy członkini kierownictwa musiała poprawić kilka literówek. Usłyszał wtedy: «Wszyscy popełniamy literówki. Jeśli mam tylko poprawić kilka drobnych, a historie są dobre, to znaczy, że jesteś świetny». Na spotkaniu integracyjnym ta sama osoba zaczęła rozmowę od «żadnych rozmów o pracy». To była jego ulubiona praca. I jednocześnie w czyjejś innej historii z pewnością byłaby to praca toksyczna, bo nie każdemu odpowiada nieformalne, współpracujące i dość swobodne środowisko.
Autor nie wierzy w magię, ale wierzy w zmianę sposobu myślenia. Szukając w internecie sposobów na wykorzystanie olejku, natrafił na komentarz, który radził używać go z otwartym umysłem. Przypomniało mu to inne zdanie, na które wcześniej trafił: plany naprawcze często nie dotyczą jakości pracy, ale tego, że ktoś nie pasuje do zespołu. Niezależnie od tego, czy to najczęstsza prawda o PIP-ach, zrobił coś, co prawdopodobnie powinien zrobić wcześniej. Przełknął dumę. Przestało mieć znaczenie, czy uważa koncentrację na cudzysłowach i odgrywanie produktywności za śmieszne. Liczyło się to, że to miejsce pracy to ceni.
Stał się plastyczny. Tydzień po rozpoczęciu czterotygodniowego planu naprawczego sytuacja zaczęła się odwracać. Skupił się na drobiazgach, realizował nowe inicjatywy bez pytania i dziękował menedżerowi. To doświadczenie pokazuje, że plan naprawczy bywa sygnałem niedopasowania, a nie wyrokiem. Warto więc zanim zaczniemy szukać nowej pracy, zastanowić się, czy problem leży w naszych kompetencjach, czy w różnicy oczekiwań. Czasem wystarczy zmiana perspektywy, by odzyskać kontrolę nad własnym tempem kariery.