Praca w zespołach rozrzuconych po świecie stała się w ostatniej dekadzie codziennością wielu firm. Wideokonferencje i komunikatory sprawiają, że wymiana informacji jest łatwa, ale samo współdziałanie nadal bywa trudne. Jak zauważono w materiale, na problem składa się kilka powiązanych ze sobą czynników: trudność w spotkaniach osobistych, ograniczona liczba godzin, w których członkowie zespołu pracują jednocześnie, oraz bariery językowe i kulturowe, które wpływają na sposób komunikacji.
Pierwszą z trzech kluczowych zasad jest organizowanie spotkań na żywo. Zespoły rozdzielone geograficznie łatwo dzielą się na mniejsze grupy, bo ci, którzy pracują w podobnych godzinach, częściej rozmawiają ze sobą, a osoby z podobnych stref czasowych zwykle mają zbliżone tło kulturowe. Dlatego organizacje powinny regularnie inwestować w wspólne spotkania. Najlepiej, gdy skupiają się wokół konkretnych projektów, tak aby czas podróży był uzasadniony. Warto też wyznaczyć dzień poświęcony strategii i budowaniu więzi oraz zaplanować wydarzenia towarzyskie, dzięki którym współpracownicy poznają się nie tylko jako koledzy, ale także jako ludzie.
Drugim obszarem jest zarządzanie harmonogramami pracy. Przy różnicy czasu sięgającej kontynentów zadania wymagające wkładu z kilku regionów często zwalniają, bo osoby, które mają coś dołożyć, akurat nie pracują. Pojawia się wtedy pokusa, by sprawdzać skrzynkę i komunikatory po godzinach, co prowadzi do frustracji i wypalenia. Liderzy powinni jasno określić, kiedy oczekuje się pracy poza standardowymi godzinami, zapisać to w opisie stanowiska i zapewnić rozsądny wymiar czasu pracy. Harmonogramy projektów warto układać tak, by przekazywanie zadań między zespołami pozwalało wykorzystać pełne dni robocze.
Trzecią zasadą jest uwzględnienie różnic językowych i kulturowych. Osoby komunikujące się w obcym języku mogą przeoczyć niuanse, a rodzimi użytkownicy języka często wyrażają prośby pośrednio. Zdanie „Can you take care of that?” w ustach Amerykanina oznacza po prostu prośbę o załatwienie sprawy, ale osoba niebędąca native speakerem może je potraktować jako sugestię, którą wykona, jeśli będzie czas. Stąd nieporozumienia, które ujawniają się później. Menedżerowie w zespołach rozproszonych powinni więc komunikować się bardziej dosłownie i precyzyjnie niż w zespołach o wspólnym języku i kulturze.
Różnice kulturowe dotyczą także relacji hierarchicznych. W kulturach hierarchicznych podwładni rzadko kwestionują decyzje przełożonych, nawet gdy się z nimi nie zgadzają. W kulturach bardziej płaskich, jak amerykańska, dyskusja z przełożonym bywa oczekiwana. Gdy członkowie zespołu z kultury hierarchicznej milczą, liderzy z kultury płaskiej mogą uznać to za zgodę, co z czasem rodzi napięcia, a krytyczne uwagi do projektu po prostu nie padają. Dlatego, obok jasnego i dosłownego języka, liderzy powinni tworzyć procesy, które wyraźnie określają, czego się oczekuje, i zachęcają do zgłaszania wątpliwości w sposób dopasowany do kultury pracy każdego członka zespołu.