Kariera zawodowa często bywa przedstawiana jako wspinaczka po szczeblach hierarchii, gdzie stanowisko lidera stanowi ukoronowanie sukcesu. Tymczasem badania od lat pokazują niewygodną prawdę: objęcie funkcji kierowniczej wcale nie oznacza, że ktoś potrafi dobrze zarządzać ludźmi. Szacuje się, że nawet połowa menedżerów ponosi porażkę na swoim stanowisku, a zaufanie do liderów na całym świecie spada do rekordowo niskiego poziomu. Co więcej, wydawanie coraz większych pieniędzy na szkolenia przywódcze nie przekłada się na poprawę tych statystyk, a wręcz wiąże się z ich pogorszeniem.
Ekspert zwraca uwagę na paradoks awansu: cechy, które pomagają ludziom wybić się na liderów, takie jak narcyzm, wcale nie sprawdzają się w codziennym zarządzaniu. Narcyzm prognozuje bowiem objęcie stanowiska, ale nie skuteczność na nim. Do tego dochodzi zjawisko znane jako zasada Petera, zgodnie z którą pracownicy są awansowani aż do osiągnięcia swojego poziomu niekompetencji. W praktyce oznacza to, że najlepszy specjalista zostaje odsunięty od pracy, którą wykonuje świetnie, i skierowany do zarządzania zespołem, do czego może nie mieć ani predyspozycji, ani ochoty.
W debacie o przywództwie rzadko mówi się o drugiej stronie medalu – o znaczeniu dobrych podwładnych. To właśnie oni są niedocenianym składnikiem sukcesu każdej organizacji. Zespoły osiągają lepsze wyniki, gdy mają mądrych i zaangażowanych członków, którzy potrafią myśleć samodzielnie. Przykładem są drużyny sportowe, gdzie istnieje silna korelacja między wynagrodzeniami zawodników a wynikami, a rola trenera odpowiada za stosunkowo niewielką część sukcesu. Podobnie w polityce – jakość wybieranych przywódców zawsze odzwierciedla dojrzałość i kompetencje wyborców.
Kluczową rolą dojrzałych podwładnych jest także trzymanie w szachu złych szefów. To właśnie wtedy, gdy pracownicy są nieświadomi porażek swojego przełożonego lub przymykają na nie oko, niekompetentni i toksyczni liderzy mogą pozostać u władzy przez długi czas. Odpowiedź na pytanie, czy lepiej być dobrym podwładnym, czy złym liderem, nie jest jednak prosta. Z perspektywy interesu innych ludzi lepszym wyborem jest oczywiście dobre podwładny. Z perspektywy własnej kariery – awans, nawet jeśli ma się go nie udźwignąć, wiąże się z prestiżem, wyższym dochodem i statusem, co dla wielu osób stanowi wystarczającą motywację.
Ekspert proponuje jednak inne spojrzenie na ten dylemat. Zamiast traktować przywództwo i podwładność jako przeciwstawne bieguny hierarchii, warto dostrzec, że dobre podwładny wymaga tych samych cech, których oczekujemy od liderów: oceny sytuacji, uczciwości, samoświadomości i odwagi. Najlepsi członkowie zespołu nie są bierni ani ulegli – potrafią rozpoznać błąd szefa i mają odwagę go zakwestionować, kierując się dobrem całej grupy. Organizacje powinny zatem uczyć nie tylko przewodzenia, ale przede wszystkim współpracy i umiejętności konstruktywnego wyrażania sprzeciwu.
Jednym z najważniejszych wskaźników potencjału przywódczego powinna być zdolność do bycia dobrym podwładnym. Osoby, które nie znoszą, gdy ktoś nimi zarządza, i uważają każdą uwagę przełożonego za atak na swoją kompetencję, nie zmienią się magicznie po awansie. Przyznanie im władzy zwykle tylko usuwa ograniczenia, które wcześniej hamowały ich narcyzm czy skłonność do przesadnej pewności siebie. Przywództwo nie leczy wad charakteru – często po prostu daje im większy budżet. Prawdziwym problemem nie jest więc zbyt mała liczba chętnych do bycia dobrymi podwładnymi, lecz zaprojektowanie ścieżek kariery w taki sposób, że awans na stanowisko kierownicze traktowany jest jako jedyny dowód zawodowego sukcesu.