Caroline Webb, executive coach i ekonomistka, w swojej najnowszej książce „Leadership Intelligence: Science-Backed Strategies for Mastering 21 Everyday Management Challenges” przekonuje, że zrozumienie, jak naturalnie działa nasz mózg, może uczynić nas lepszymi liderami. Zamiast walczyć z ludzką naturą, warto z nią współpracować. Webb, która jest starszą doradczynią ds. przywództwa w McKinsey & Company, przedstawia pięć strategii opartych na badaniach behawioralnych, które pomagają menedżerom lepiej rozumieć zespół, podejmować trafniejsze decyzje i skutecznie wprowadzać zmiany.
Pierwsza strategia to „360-stopniowa wizja”. Liderzy często nie wiedzą, co naprawdę dzieje się w zespole, ponieważ pracownicy niechętnie dzielą się problemami, jeśli szef nie zachęca ich do tego w sposób otwarty. Dodatkowo tzw. błąd potwierdzenia sprawia, że mózg skupia się na informacjach potwierdzających nasze wcześniejsze założenia. Aby uzyskać pełny obraz sytuacji, Webb radzi patrzeć na problem z czterech perspektyw: głębiej (zadawać pytania drążące, np. „Co jeszcze możesz mi powiedzieć?”), inaczej (testować swoje myślenie z trzema osobami, które mogą rzucić wyzwanie), wszerz (porównywać z tym, co działo się w innych miejscach lub w przeszłości) oraz systemowo (mapować, co z czego wynika).
Druga strategia to model ACORN, który pomaga podejmować lepsze decyzje. Poleganie wyłącznie na intuicji prowadzi do błędów poznawczych, takich jak efekt świeżości, homofilia czy tendencja do wybierania domyślnej opcji. ACORN to pięć kroków: Aim (cel), Criteria (kryteria), Options (opcje), Ratings (oceny) i Next steps (następne kroki). Dzięki temu decyzje stają się bardziej przemyślane i mniej podatne na ukryte uprzedzenia.
Trzecia strategia, model CASE, dotyczy wprowadzania zmian. Ludzie nie opierają się zmianom dlatego, że nie chcą się rozwijać, ale ponieważ zmiana nawyku wymaga od mózgu więcej energii niż działanie na autopilocie. CASE to cztery elementy: Clear (jasny cel – określenie, z jakiego stanu przechodzimy do jakiego), Appealing (atrakcyjność – docenianie nowych zachowań i sprawdzanie, czy system wynagrodzeń nie nagradza starych), Social (społeczny kontekst – wspólny wysiłek wzmacnia zaangażowanie) oraz Easy (łatwość – usuwanie barier utrudniających zmianę). Webb podaje przykład Astro Tellera z Alphabet, który zmienił kulturę w swoim zespole, przechodząc od „zawsze mieć rację” do „szybko uczyć się na błędach”.
Czwarta strategia koncentruje się na tym, by cele były jednocześnie wykonalne i znaczące. Badania pokazują, że mózg najlepiej angażuje się w zadania, które są dla nas ważne i stanowią wyzwanie, ale nie przytłaczają. Lider powinien więc pomagać zespołowi łączyć codzienne zadania z większym sensem i dbać o to, by cele były realistyczne.
Piąta strategia, choć w materiale źródłowym została tylko zasygnalizowana, dotyczy prawdopodobnie budowania nawyków i regulacji emocji w pracy menedżera. Webb od lat przekonuje, że świadome zarządzanie uwagą i reakcjami emocjonalnymi pozwala lepiej przewodzić innym. Jej książka to zbiór praktycznych narzędzi, które można wdrażać od zaraz – bez potrzeby rewolucji, ale z myślą o codziennych wyzwaniach przywództwa.