Kobiety na stanowiskach kierowniczych często unikają bezpośredniego proszenia o zasoby, obawiając się, że zostaną odebrane jako zbyt wymagające lub «za dużo». Badanie przeprowadzone na 687 pracownikach etatowych wykazało, że kobiety mają wyższe oczekiwania negatywnych konsekwencji samodzielnego upominania się o swoje niż mężczyźni. Te obawy przekładają się na to, czy w ogóle decydują się zawalczyć o siebie, i jak później oceniają sukces swojej kariery.
Klientka coacha executive po trudnej rozmowie z przełożonym o potrzebnych zasobach wyszła z gabinetu wyczerpana, mimo że ostatecznie uzyskała to, o co prosiła. Powiedziała mężowi, że nie jest pewna, czy nie była «za dużo». Jak wyjaśnia, przez lata budowała wizerunek osoby pozytywnej i nastawionej na rozwiązania, a trudne emocje – napięcie, konflikt, sprzeciw – zaczęła utożsamiać z byciem «za dużo». To nie jest tylko subiektywne odczucie. Trzy badania opublikowane w «Psychological Science» pokazują, że zarówno mężczyźni, jak i kobiety oceniają rozzłoszczone kobiety-profesjonalistki bardziej negatywnie niż rozzłoszczonych mężczyzn. Dotyczy to zarówno stażystek, jak i prezesek.
Problem tkwi także w sposobie oceny pracy. Shelley Correll i Caroline Simard z Uniwersytetu Stanforda przeanalizowały recenzje pracownicze w firmach technologicznych i usługowych. Odkryły, że informacje zwrotne dla mężczyzn częściej dotyczyły wyników biznesowych, podczas gdy dla kobiet koncentrowały się na stylu komunikacji i osobowości. Osobna analiza Textio wykazała, że kobiety siedmiokrotnie częściej internalizują negatywne stereotypy na podstawie takich uwag. Powtarzające się komentarze o «zbyt agresywnym tonie» lub «braku prezencji executiveskiej» uczą kobiety, by zamiast prosić wprost, sugerować potrzebę. To z kolei prowadzi do odkładania problemu, aż staje się on tak duży, że trzeba się nim zająć – często już z pozycji wypalenia.
Autorka, doświadczona specjalistka HR i coach executive, zauważa, że kobiety często trafiają do coachingu, by poprawić ton wypowiedzi lub «prezencję», podczas gdy mężczyźni przychodzą pracować nad konkretnymi celami wydajnościowymi. Aby przerwać ten schemat, proponuje kilka kroków. Pierwszym jest spojrzenie na koszt alternatywny. Jeśli zamiast jasno prosić, będziemy dalej sugerować i unikać rozmowy, co stanie się za 30, 60, 90 dni? Może to oznaczać mniejsze szanse na realizację kluczowych wskaźników przez zespół, zwłaszcza przy niedoborze personelu. Skuteczne okazuje się skwantyfikowanie kosztu status quo: zamiast «potrzebuję pomocy», lepiej powiedzieć «oto, co się stanie, jeśli te zasoby nie zostaną zatwierdzone; oto wpływ na klientów; oto czas oczekiwania». Czasem koszt unikania rozmowy jest znacznie większy niż dyskomfort jej przeprowadzenia.
Drugi krok to porzucenie sugerowania na rzecz jasnego proszenia. Inna klientka, menedżerka dużego centrum obsługi klienta, potrzebowała zgody prezesa na zwiększenie zatrudnienia. Dopiero po trzech próbach uzyskała akceptację. Gdy coach przeanalizował nagrania jej prezentacji, okazało się, że ani razu nie poprosiła wprost o dodatkowy personel. «Dane były na slajdzie» – tłumaczyła. Tymczasem istnieje ogromna różnica między «będę potrzebować wsparcia» a «oto, gdzie zostajemy w tyle; oto dane; potrzebuję dodatkowego budżetu i personelu; chcę omówić, jak to będzie wyglądać w ciągu najbliższych 30–60 dni». Jasna prośba z konkretnymi danymi i terminem ma moc sprawczą.
Trzeci krok to dostrzeżenie, że nasza prośba ma efekt fali. Kobiety liderki często stają w obronie innych, ale gdy chodzi o ich własne potrzeby, wycofują się. Coach radzi, by zamiast myśleć o prośbie jako o czymś dla siebie, przypomnieć sobie, że to, o co prosimy dla siebie, przynosi korzyść także innym – zespołowi, współpracownikom, a ostatecznie całej organizacji. Gdy liderka walczy o zasoby dla siebie, walczy również o lepsze warunki dla tych, którymi kieruje. To zmienia perspektywę i dodaje odwagi w formułowaniu jasnych oczekiwań.