Siła, która pomogła liderowi osiągnąć sukces, może z czasem zacząć działać przeciwko niemu. Zdaniem ekspertki, która od 25 lat pomaga menedżerom budować executive presence, problem pojawia się wtedy, gdy pozytywne zachowanie jest stosowane zbyt często lub w niewłaściwym momencie. To, co sam lider postrzega jako współpracę, dla innych może wyglądać na niezdecydowanie, a pokora potrafi sprawić, że jego wkład w pracę staje się niewidoczny.
Ekspertka wskazuje siedem konkretnych obszarów, w których zalety przekształcają się w ograniczenia. Szacunek wobec przełożonych bywa mylony z uległością — niektórzy menedżerowie zbyt szybko rezygnują z własnego zdania w obecności seniorów, czekając, aż to oni pierwsi wyrażą opinię. Tymczasem doświadczeni liderzy oczekują merytorycznej dyskusji i doceniają, gdy ktoś potrafi z szacunkiem przedstawić odmienne stanowisko. Podobnie pewność siebie, która przeradza się w dominację, sprawia, że współpracownicy przestają zgłaszać zastrzeżenia, a lider żyje w przekonaniu, że wszyscy się z nim zgadzają.
Kolejnym pułapkom ulegają osoby szczególnie skromne i nastawione na współpracę. Skłonność do pomniejszania własnych osiągnięć w imię pokory sprawia, że wkład takiego lidera pozostaje niedoceniony przez zarząd. Z kolei silnie rozwinięta umiejętność współdziałania prowadzi do odwlekania decyzji — menedżerowie, którzy cenią zdanie innych, mają trudność z zakończeniem dyskusji i wciąż szukają kolejnych opinii, co odbierane jest jako brak stanowczości. Ekspertka podkreśla, że współpraca ma swój finał: moment, w którym wysłuchano właściwych osób i kolejna rozmowa nie zmieni już decyzji.
Problemy dotykają także liderów empatycznych i skrupulatnych. Troska o uczucia innych bywa powodem unikania trudnych rozmów oceniających — obawa przed zranieniem relacji sprawia, że feedback jest opóźniany lub łagodzony do tego stopnia, że przestaje być czytelny. Tymczasem, jak zauważa autorka, najżyczliwsze, co może zrobić lider, to jasno przekazać, co wymaga zmiany, aby pracownik nie powtarzał wciąż tych samych błędów. Z kolei skrupulatność, choć ceniona, potrafi przytłoczyć zapracowanego executive'a nadmiarem szczegółów, przez co główny wniosek ginie w natłoku informacji.
Ostatnią opisaną pułapką jest inkluzywność, która prowadzi do powstrzymywania się od zajęcia własnego stanowiska. Liderzy dbający o to, by każdy czuł się wysłuchany, często nie ujawniają własnej opinii, przez co otoczenie przestaje wiedzieć, co właściwie reprezentują. Ekspertka radzi, by jasno komunikować swoje zdanie, jednocześnie pozostawiając przestrzeń na argumenty przeciwne. Podkreśla też, że praca nad executive presence nie powinna ograniczać się do eliminowania słabości — warto regularnie przyglądać się swoim najmocniejszym stronom i pytać, czy wciąż nam służą, czy może zaczęły działać na naszą niekorzyść. Skuteczne przywództwo wymaga elastyczności: czasem trzeba współpracować, a czasem podjąć decyzję, słuchać innych, nie gubiąc własnego punktu widzenia, i okazywać empatię, nie unikając trudnych tematów.