Українська сімейна компанія Kormotech, що виробляє корм для котів і собак, досягла доходу у $210 млн і увійшла до п'ятдесяти найбільших світових виробників у своїй галузі. Про це розповів CEO підприємства, який разом із батьком і сестрою заснував його у 2003 році. За його словами, стрімке зростання протягом 23 років стало можливим завдяки швидким рішенням, інтуїції та відсутності тривалих процедур затвердження.
Компанія починала як стартап: п'ятеро людей, жодного офісу, обговорення планів за обідом на першій фабриці. Згодом Kormotech завоювала понад 30% домашнього ринку, випередивши Nestlé Purina та Mars. Сьогодні в ній працюють 1500 людей у п'яти країнах, включно зі США. Однак саме цей успіх, за визнанням керівника, перетворив його на «вузьке місце» власного бізнесу: стиль управління, який допомагав зростати, почав гальмувати подальший розвиток.
У 2021 році компанія поставила за мету стати глобальною. А вже навесні 2022 року, з початком повномасштабного вторгнення Росії в Україну, Kormotech почала шукати незалежних директорів для наглядової ради. Вибір був жорсткий: або глобалізація, або зникнення перед новими викликами війни. Рада запрацювала на початку 2024 року, і незалежні директори отримали більшість голосів — п'ять із дев'яти, що дало їм право блокувати навіть рішення CEO.
Погодитися на це виявилося легше, ніж реально поділитися владою. За словами керівника, лише коли рада почала працювати, він усвідомив, що означає ця зміна на практиці. Власник має еволюціонувати разом із компанією: якщо раніше швидкі й ризиковані рішення були конкурентною перевагою над мультинаціональними корпораціями, то тепер вони зачіпають значно більше людей і процесів. Те, що робило його сильним CEO, доводиться свідомо стримувати.
Готовність чути «ні» від ради — ключова умова, за якої вона взагалі має сенс. Якщо власник хоче зберегти можливість будь-якої миті скасувати рішення ради, то це дорадчий орган, а не наглядова рада. Нещодавно Kormotech готувалася придбати українську компанію: терміновий лист уже було підписано, юристи завершували угоду. Але рада заблокувала її. Керівник був незадоволений, проте мусив повернутися за стіл переговорів — і в результаті сторони домовилися про значно кращі умови, ніж початкові. Це підтвердило, чому рада потребує права не лише радити, а й зупиняти.
Найскладніше прийняти те, що люди, які не будували компанію разом із тобою, бачать те, чого не бачиш ти. Іноді керівник навіть шкодує, що не сам придумав певні ідеї ради. Але саме для цього вона й потрібна: не для штампування рішень власника, а для розширення меж його досвіду.
Окреме питання — своєчасне відсторонення власника від щоденного управління. Сестра та брат-керівник мають по дві доньки, і старші вже заявили, що не бачать себе в оперативному управлінні Kormotech. Переконувати їх ніхто не збирається: сам засновник не хотів іти в бізнес до 24 років, мріючи відкрити нічний клуб. Але це сімейний бізнес, і думки про передачу наступному поколінню природні. Жодної теки з інструкціями «роби, як тато» не буде — навпаки, компанія має розвиватися без прив'язки до його стилю управління.
Наразі керівник одночасно виконує три ролі: власника, члена наглядової ради та CEO. Для сімейного бізнесу це ризик, адже компанія стає занадто залежною від однієї людини. Поки він залишається незамінним, проблема не вирішена. Протягом наступних кількох років Kormotech має очолити найманий CEO, а власник відійде від щоденного управління. Цілком імовірно, що ця людина виявиться сильнішою за нього в операційних питаннях. Якщо так станеться, це означатиме, що власник виконав свою роботу правильно.