Голова Publicis Groupe Артур Садун заявив, що особисто презентує послуги холдингу генеральним директорам клієнтів, а не лише маркетинговим директорам. Ця заява викликала хвилю обговорень в індустрії: частина ринку побачила в ній лідерство, частина — браваду, що прикриває невдалі пітчі. Але якщо прибрати емоції, залишається структурна проблема, з якою рекламні холдинги живуть уже майже два десятиліття.
Відлік можна вести з 2008 року. Щойно економіка захиталася, клієнти першими скоротили рекламні бюджети. Холдинги, чиї доходи були зав'язані на медіарозміщенні, виявилися вразливими. Відповіддю став пошук шляху до ради директорів — не через маркетинг, а через трансформацію бізнесу. Сер Мартін Соррелл у WPP частково збудував репутацію саме на доступі до перших осіб компаній. Марк Рід після нього підтримував меншу версію цієї моделі. Головний конкурент Соррелла Моріс Леві десятиліттями працював на тому ж полі в Publicis, перш ніж передати кермо Садуну. В Omnicom Джон Рен використовував той самий прийом — і це частково пояснює, чому група так довго утримує Apple та McDonald's.
Але є нюанс: ці стосунки зазвичай виростали з зв'язки CMO — холдинг, а не з репутації, яку холдинг заробив у решти C-suite. Тобто доступ до CEO був похідною від маркетингового бюджету, а не самостійною цінністю. Саме тут і ховається криза ідентичності: холдинг хоче продавати трансформацію, але його історична точка входу — рекламний бюджет. Коли бюджет ріжуть, вхід зникає.
Скептики ставлять логічне питання: скільки генеральних директорів справді вирішують, що їхньому бізнесу потрібна трансформація, і роблять перший дзвінок саме рекламному холдингу? Відповідь на це питання визначає, чи є заява Садуна новою моделлю, чи просто гучною риторикою. Якщо CEO справді починає розмову з холдингом — це змінює і структуру продажів, і те, як агенції упаковують послуги. Якщо ж це лише пітчі, які нікуди не ведуть, — холдинги продовжать конкурувати за той самий маркетинговий бюджет, тільки з дорожчою презентацією.
Для українського ринку ця історія має практичне значення. Великі агенції та групи в Україні теж десятиліттями тримаються на стосунках із CMO. Але коли клієнт скорочує маркетинговий бюджет, розмова переходить на рівень власника або CEO — і там потрібна інша мова: не про кампанію, а про виручку, маржу, частку ринку й операційну ефективність. Українські команди, які навчилися заходити до першої особи через бізнес-проблему, а не через медіаплан, отримують перевагу. Решта залишається в тендері на креатив.
Що з цим робити практично? По-перше, перевірити, чи має ваша агенція продукт, який можна продати CEO без згадки про рекламу. По-друге, готувати кейси не в метриках охоплення, а в грошах: скільки клієнт заробив або зекономив. По-третє, не плутати доступ до C-suite з довірою C-suite — перше купується запрошенням, друге будується роками. Історія холдингів показує: без продукту під бізнес-проблему навіть найкращі стосунки з CEO не конвертуються в контракт.