Wielu menedżerów wyższego szczebla traktuje aktywności związane z rozwojem zawodowym — networking, publikowanie w mediach społecznościowych, udział w panelach czy mentoring — jak coś, co należy robić po godzinach i najlepiej poza biurem. Jak zauważa executive coach i była headhunterka, takie zachowanie jest szczególnie widoczne w firmach o tradycyjnej, wewnętrznie zorientowanej kulturze, gdzie wyjście z biura na spotkanie z kimś z sieci kontaktów wywołuje pytanie szefa: «Gdzie byłaś?».
Wielu liderów przyznaje, że czuje się «samolubnie», inwestując czas pracy we własny rozwój. Żyją w rozdwojeniu: z jednej strony oczekuje się od nich posiadania profesjonalnej sieci kontaktów, gdy może to przynieść korzyść biznesowi, z drugiej — nie czują, by mogli poświęcać na to czas w godzinach pracy. Tymczasem, jak przekonuje ekspertka, te same aktywności przynoszą korzyści nie tylko samemu liderowi, ale też zespołowi i całej organizacji. Ci nieliczni, którzy otwarcie inwestują część czasu pracy w coś poza bieżącą operacją, nie tylko lepiej sobie radzą, ale też mają zespoły, które chcą dla nich pracować.
Pierwszą korzyścią jest uczenie się, które można od razu zastosować w roli. Lucy, globalna dyrektorka ds. komunikacji w dużej firmie technologicznej, stworzyła w swoim zespole kulturę nauki. Pracownicy mają wyznaczoną liczbę godzin rozwojowych w roku, które mogą przeznaczyć na zewnętrzne aktywności poszerzające sieć kontaktów. Lucy regularnie porusza ten temat w rozmowach jeden na jeden i widzi korelację między wynikami a inwestycją w samorozwój. Zdobyta wiedza jest stosowana w pracy i dzielona z zespołem, dzięki czemu zainwestowany czas procentuje wielokrotnie. Matt Freeland, dyrektor ds. ludzi w sieci Currys, zauważa, że zewnętrzne wydarzenia, takie jak okrągłe stoły z dostawcami, są źródłem darmowego, aktualnego rozwoju i okazją do nauki od branżowych rówieśników, co uzupełnia wewnętrzne szkolenia.
Drugą korzyścią jest zatrzymanie pracowników. Lucy zachęca swój zespół do budowania własnej marki i reputacji na zewnątrz. Chce, by byli postrzegani jako najlepsi na rynku, ale wybierali rozwój wewnątrz firmy. Jeśli zostają, to dlatego, że chcą, a nie dlatego, że nie mają wyboru. Ruth Cartwright, dyrektorka zarządzająca Active International w Wielkiej Brytanii, zabiera członków zespołu na wydarzenia branżowe, uważając, że nie powinno to być przywilejem tylko najwyższego kierownictwa. Pod jej przywództwem firma zdobyła uznanie jako świetne miejsce pracy, a pracownicy zyskali pewność siebie, wychodząc ze strefy komfortu.
Trzecią korzyścią jest budowanie pipeline'u talentów. Matt Freeland z Currys tworzy kulturę, w której ludzie mogą się rozwijać, wiedząc, że ich następny krok może być poza jego zespołem. Promuje mobilność wewnętrzną, zachęcając do przechodzenia między działami. To poprawia komunikację międzydziałową i pomaga unikać silosów. Z kolei Tetiana Hnatiuk, dyrektorka operacyjna w Skylum, zauważa, że większość najlepszych pasywnych kandydatów nie jest znajdowana przez zimne wiadomości na LinkedIn, ale przez udział w wydarzeniach i rozmowy z branżowymi rówieśnikami. Budowanie relacji z wysokiej klasy specjalistami, zanim pojawią się wakaty, to inteligentna strategia talentowa.
Czwartą korzyścią jest tworzenie zaufanych zewnętrznych rad i adwokatów. Jim McCoy, CEO Atlas HXM, wierzy w przechodzenie od networkingu do tworzenia prawdziwych, długoterminowych relacji. Dzielenie posiłków i poznawanie kontaktów na poziomie osobistym dało mu zewnętrzne osoby, z którymi może przedyskutować pomysły i uniknąć wyważania otwartych drzwi. Niedawno rada od kogoś z jego sieci doprowadziła do przedstawienia potencjalnemu klientowi, a także pomogła mu w codziennej roli. Takie podejście zapewnia też głębszą wiedzę o rynku.
Piątą korzyścią jest poprawa wizerunku pracodawcy i przyciąganie kandydatów. Kerri O'Neill, dyrektorka ds. ludzi w Ipsos w Wielkiej Brytanii, dzieli się swoją wiedzą publicznie na LinkedIn, edukując innych w zakresie AI, zrównoważonego rozwoju, przywództwa i zmiany kulturowej. Gdy niedawno opublikowała ogłoszenie o pracę, zobaczyło je ponad 20 tysięcy osób, a firma otrzymała wiele aplikacji od wysokiej klasy specjalistów. Ipsos zostało uznane za jednego z najlepszych pracodawców w Wielkiej Brytanii według Financial Times w 2025 roku, a 89% pracowników poleca je jako świetne miejsce pracy. Taka atrakcyjność może też przyciągać byłych pracowników z powrotem — w efekcie «bumerangu». Freeland z Currys myśli długoterminowo o talentach i wierzy w pozostawienie otwartych drzwi dla powracających.