Optymizm w miejscu pracy słabnie, a wraz z nim jeden z najsilniejszych motorów zaangażowania i efektywności. Z danych zbieranych od 2015 roku przez Success Scale – narzędzie badawcze, któremu poddało się ponad 25 tysięcy pracowników – wynika, że wprawdzie około ośmiu na dziesięć osób wciąż określa się jako optymistycznie nastawione do swojej przyszłości zawodowej, ale coraz rzadziej dzieli się tym nastawieniem z otoczeniem.
To właśnie zmiana zachowania, a nie deklaracji, niepokoi badaczy. Odsetek osób, które mówią co najmniej trzem osobom, gdy czują optymizm, spadł z 37% do 30%. Rozpoczynanie trzech lub więcej rozmów dziennie z pozytywnym akcentem zmalało z 48% do 41%. Z kolei pozytywne reagowanie, gdy współpracownik przedstawia nowy pomysł, spadło z 53% do 46%. Co ciekawe, krytyka pozostała na stałym, niskim poziomie około 5%. Zmiana polega więc nie na wzroście negatywności, lecz na przesunięciu w stronę neutralności.
Neutralność bywa kosztowna. Kiedy znikają drobne sygnały, takie jak zdanie «chyba w końcu nam się udało» albo menedżer zauważający, że trudny projekt w dwa tygodnie posunął się dalej niż przez poprzednie dwa miesiące, zespół traci informację zwrotną o tym, że wysiłek ma sens. Problemy – nietrafiony cel czy skarga klienta – wciąż znajdują czas w rozmowach, ale informacje o postępie często już nie.
Badania pokazują, że sam optymizm to za mało, by zmienić perspektywę. W eksperymencie opublikowanym w Harvard Business Review, przeprowadzonym wspólnie z Arianną Huffington, połowie uczestników przedstawiono poważny problem, a drugiej połowie – problem wraz z krótką listą możliwych rozwiązań. Kilka godzin później grupa, która widziała rozwiązania, wypadła o około 20% lepiej w zadaniach wymagających kreatywnego myślenia. Wniosek dla liderów jest prosty: nie można poprzestać na diagnozie problemu, trzeba przejść do burzy mózgów nad rozwiązaniami.
W praktyce oznacza to trzy konkretne działania. Pierwsze to czynienie postępu widocznym – zamiast skupiać się wyłącznie na tym, co jeszcze zostało do zrobienia, warto regularnie pytać, co udało się przesunąć w tym tygodniu i co warto kontynuować. Drugie to łączenie problemów z poczuciem sprawczości: lider powinien najpierw powiedzieć prawdę, a potem zapytać, czego się nauczyliśmy i gdzie wciąż mamy wpływ. Trzecie to precyzyjne chwalenie – zamiast ogólnego «dobra robota», warto powiedzieć, dlaczego dany sposób działania zadziałał i dlaczego miał znaczenie.
Takie mikrointerwencje tworzą dowody, że nasze działania wciąż coś zmieniają. Wzmocniona kultura pracy sprawia, że inni łatwiej dostrzegają możliwości. Jak podkreślają badacze, miejscom pracy nie potrzeba dziś presji, by czuć się pozytywnie, lecz odwagi, by istniejący optymizm wyrażać na głos.