Керівники часто переконані, що поводяться з людьми м’яко, але їхні підлеглі можуть відчувати наслідки цього на собі. Автор колонки для Inc. Джеррі Колонна наголошує: емпатія полягає не в тому, щоб уникати важкої розмови, а в тому, щоб провести її лагідно.
Цю тезу підтверджують дані, на які посилається видання Fortune. Майже 90% генеральних директорів упевнені, що їхні працівники довіряють керівництву. Проте з цим погоджуються лише 46% працівників. Таку інформацію наводить The BCG CEO Insomnia Index, опублікований Boston Consulting Group у жовтні 2026 року. Розрив між сприйняттям керівників і реальним досвідом співробітників, за цими даними, великий.
Автори обох матеріалів пропонують розглядати роботу як продукт, який працівники щодня обирають або не обирають. Згідно з цією логікою, щоденні ритми, культура, адміністративні процеси й взаємодія з керівниками визначають, чи захоче людина залишатися в компанії. За даними аналітики, головними рушіями залученості є не зарплата, пільги чи гнучкість графіка, адже вони лише базові умови. Справді важливими виявляються відчуття, що твоя робота має значення, що тебе поважають і підтримують, та що ти пов’язаний із людьми навколо.
Як приклад наводиться компанія Dropbox. Після пандемії вона переосмислила роботу як продукт, який має подобатися працівникам. У межах підходу Virtual First компанія застосовувала глибокий аналіз потреб і дизайн-мислення. Dropbox експериментувала з гнучким робочим днем замість жорсткого графіка, чіткішими вікнами для спільної роботи, простішими правилами для зустрічей і більш свідомими причинами для особистих зустрічей. Стратегії не впроваджували як готові рішення: їх тестували з працівниками, спостерігали, як люди насправді працюють, коригували й пробували знову.
За внутрішніми даними Dropbox, частка співробітників, які відчувають себе успішними на роботі, зросла з 48% до 92% після впровадження Virtual First. Водночас зросла частка кандидатів, які приймають пропозиції про роботу, зменшилася плинність кадрів, а більшість претендентів називають Virtual First причиною, через яку хочуть приєднатися до компанії.
Колонна розповідає і про випадок з клієнтом Boston Consulting Group, який хотів підвищити операційну продуктивність без великих витрат. Аналіз показав, що результати лінійних менеджерів суттєво різняться, і справа була не в обставинах, а в тому, як керівники мотивували й навчали команди, тобто як задовольняли емоційні потреби працівників. Щоб поширити кращі практики, команда разом із найсильнішими менеджерами переглянула щоденні процеси. Зокрема, на щоденних зустрічах передачі зміни керівникам радили робити три речі: пояснювати причини рішень, відзначати конкретні успіхи людей і заохочувати взаємодопомогу замість того, щоб вирішувати кожне питання самостійно.
За словами авторів, така зміна не лише полегшила навантаження на керівників, а й створила в командах відчуття спільноти. Робота стала приємнішою для працівників, а ефект був настільки помітним, що генеральний директор згадав цей підхід у річному звіті серед чинників фінансових результатів. Колонна додає, що різницю між місцями, де робота лише транзакція, і місцями, де вона працює, зазвичай визначають дрібниці. Серед простих практик він називає публічне відзначення успіхів людей одразу, а не лише на щорічній оцінці. Він пояснює, що конкретне і своєчасне визнання мотивує сильніше за формальні огляди та навіть премії.