Співзасновник і генеральний директор World Wide Technology Джим Кавано, який розпочав будувати свою компанію у 1990 році, визнає, що не завжди був улюбленим керівником. Раніше він вважав, що справжній успіх вимагає постійної присутності на робочому місці та понаднормових годин. Проте пандемія змусила його переосмислити підхід до управління, і сьогодні WWT працює за гібридною моделлю, яка базується на довірі до понад 12 тисяч співробітників.
Історія Кавано — це шлях від професійного футболіста до підприємця, який перетворив компанію зі штаб-квартирою в Міссурі на ІТ-гіганта з річним доходом у 20 мільярдів доларів. Його статки оцінюються у 7,7 мільярда доларів. У минулому він керувався простою філософією: щоб досягти досконалості, потрібно вкладати понад середній рівень зусиль. «Якщо ти хочеш бути великим, ти не можеш вкладати середній або нижчий за середній рівень зусиль і трудової етики», — розповідав він. Це означало, що найкращі співробітники мали приходити першими й іти останніми, навіть у п'ятницю.
Кавано навіть жартував з керівною командою, що в п'ятницю після шостої години вечора він хотів би мати можливість проїхати снігоочисною машиною паркуванням і не зачепити жодного автомобіля. Це був своєрідний показник відданості роботі. Однак з часом він усвідомив, що не можна занадто звикати до єдиного способу дій. Пандемія змусила його замислитися: чи варто вимагати від усіх співробітників повернення до офісу на 100% робочого часу?
На відміну від Джеймі Даймона з JPMorgan та Енді Джассі з Amazon, які запровадили жорсткі п'ятиденні вимоги повернення до офісу, Кавано відповів на це питання негативно. Сьогодні WWT використовує гібридний підхід, заснований на філософії «динамічної персони». Певні ролі та бізнес-підрозділи краще підходять для особистої співпраці, тоді як інші можуть працювати гнучкіше. Головне, за словами Кавано, — довіряти своїм людям. «Я все ще вірю в трудову етику та вкладання часу, але водночас культурно ми повинні довіряти нашим співробітникам, — наголошує він. — Ми ставимося до людей з довірою, як до дорослих. Якщо вам потрібно відвезти дитину до лікаря або до школи, а потім попрацювати пізніше ввечері — робіть те, що потрібно, щоб виконати роботу».
Така філософія набуває особливої актуальності в епоху штучного інтелекту, коли компанії змушені рухатися швидше та підвищувати продуктивність. Але це не означає повної свободи щодо місця роботи або повної відмови від офісу. Експерти з управління, зокрема професор Університету Джорджа Мейсона Кевін Рокманн, радять компаніям бути більш виваженими щодо того, чого вони насправді прагнуть досягти, збираючи людей разом. «Коли ви змушуєте людей приходити, ви фактично кажете їм, що не довіряєте їм, і багато працівників це гостро відчувають», — зазначає він. Це може змусити людей боятися відійти від столу навіть на прийом до лікаря.
Для Кавано відповідь полягає не у виборі між гнучкістю та підзвітністю, а в балансі між автономією співробітників та достатньою терміновістю, щоб підтримувати мотивацію. «Якщо ви можете створити цю терміновість і захоплення, це може бути дуже енергійною, продуктивною культурою, — каже він. — Якщо ж ви доведете це до стану, коли люди паралізовані, це дуже контрпродуктивно. Тут є мистецтво і наука побудови структури».
Пандемія також оголила ширшу проблему: деякі менеджери надто зосереджуються на вхідних показниках — скільки годин людина проводить за столом або чи стоїть її автомобіль на парковці — замість результатів, як-от якість виконаної роботи. Дослідниця Федерального резервного банку Нью-Йорка Наталія Емануель зазначає, що віддалена робота стала інструментом для виявлення управлінських практик, які легко було не помічати, коли світ працював переважно в офісі. На її думку, компанії, які розглядають запровадження жорсткішої політики повернення до офісу, мають почати з базового питання: «Чого вони насправді намагаються досягти, приводячи співробітників до офісу?»
Якщо мета — наставництво, то наставники та підопічні мають бути в одному місці в один час. Якщо мета — креативність, то просте сидіння за столом навряд чи допоможе; компаніям, можливо, потрібно створювати можливості для взаємодії з людьми поза межами їхніх безпосередніх команд. Те саме стосується віддаленої роботи. Людині, яка доглядає за дитиною, може бути корисніше мати можливість працювати віддалено годину-дві щодня, щоб забрати дитину зі школи, ніж один повний день на тиждень. Інший працівник отримає більше користі від гнучкості працювати віддалено цілий тиждень. «Чітке розуміння того, що ми вирішуємо, зрештою робить офісну політику набагато задовільнішою, ніж просто встановлення X днів на тиждень», — підсумовує Емануель.