Odmowa awansu, jeszcze kilka lat temu uznawana za akt niemal nieprofesjonalny, staje się coraz powszechniejszą decyzją zawodową. Zjawisko to doczekało się nawet własnego określenia: «ladderdodging». Termin, który pojawił się w książce «Future Words: A Non-Obvious Glossary of Terms That Don’t Exist (but Soon Will)», opisuje świadomą rezygnację z ubiegania się o wyższe stanowisko w obawie przed stresem, ryzykiem i samotnością, jakie niesie ze sobą rola menedżerska.
Dane z rynku pracy potwierdzają, że to nie chwilowa moda, lecz realny trend. Badanie z lipca przeprowadzone przez platformę Hint App wykazało, że 58% pracowników odrzuciłoby awans, gdyby wiązał się on z koniecznością pozostawania do dyspozycji po godzinach. Z kolei analiza firmy rekrutacyjnej Robert Walters z 2024 roku pokazała, że 57% przedstawicieli pokolenia Z nie jest zainteresowanych stanowiskami średniego szczebla zarządzania. Raporty Deloitte z ostatnich dwóch lat przynoszą jeszcze bardziej wymowne liczby: jedynie 6% młodych pracowników wskazuje przywództwo jako swój główny cel zawodowy.
Rohit Bhargava, współautor książki i założyciel firmy szkoleniowej The Non-Obvious Company, wyjaśnia, że «ladderdodging» to odpowiedź na ofertę awansu, która wiąże się z dodatkowym stresem i obowiązkami. Jak zauważa, zarządzanie ludźmi — ich dynamiką, konfliktami i potrzebami — to umiejętność, na którą nie każdy jest gotowy. Co więcej, samo nazwanie tego zjawiska może je wzmacniać. Bhargava ostrzega, że pracownicy mogą traktować nowy termin jako przyzwolenie: «Jestem na czasie, inni też tak robią».
Psychologowie od lat badają, dlaczego tak wiele osób rezygnuje z przywództwa. Sue Ashford, profesor zarządzania i organizacji na Uniwersytecie Michigan, wyróżnia trzy główne rodzaje ryzyka, które powstrzymują pracowników przed objęciem stanowisk kierowniczych. Pierwsze to ryzyko instrumentalne — obawa, że zespół nie podoła zadaniom, a wina spadnie na lidera. Jak tłumaczy Ashford, w kulturach, w których trzeba nieustannie udowadniać swoją wartość, ryzyko porażki jest znacznie wyższe niż w środowiskach, gdzie błędy są traktowane jako część nauki.
Drugi typ to ryzyko wizerunkowe. Aż 82% menedżerów nie otrzymuje żadnego formalnego szkolenia z przywództwa, co potęguje lęk przed kompromitacją. Ashford zauważa, że osoby awansowane często myślą: «Jeśli nie wiem, jak przewodzić, popełnię błędy i wyjdę na niekompetentną». Nawet przy odpowiednim wsparciu rozwój umiejętności liderskich zajmuje dużo czasu, a w międzyczasie trzeba nauczyć się działać mimo dyskomfortu.
Trzeci wymiar to ryzyko interpersonalne. Przejście z roli koleżanki na przełożoną może zniszczyć relacje zawodowe. Badania pokazują, że przyjaźnie w pracy są coraz trudniejsze do utrzymania, zwłaszcza z wiekiem. Tessa West, psycholożka z New York University, podkreśla, że w erze cyfrowej więzi społeczne stały się kruche. «Jeśli udało nam się zbudować dobre relacje, wejście w rolę władzy może je całkowicie zniszczyć» — mówi West. Dodaje, że dorośli rzadziej spotykają się w tzw. trzecich miejscach, przez co pielęgnowanie znajomości wymaga większego wysiłku.
Dla kobiet te obawy są szczególnie istotne. To one częściej niż mężczyźni doświadczają presji bycia «idealną» liderką, łączącą kompetencję z empatią, a jednocześnie mierzą się z większym ryzykiem utraty sieci wsparcia. W obliczu rosnącej świadomości na temat zdrowia psychicznego i wypalenia zawodowego, rezygnacja z awansu przestaje być postrzegana jako brak ambicji, a zaczyna być traktowana jako akt dbałości o siebie.
Co mogą zrobić organizacje? Bhargava radzi, by zamiast piętnować «ladderdodging», zadano pytanie: «Dlaczego pracownicy unikają awansów?». Odpowiedź może prowadzić do zmiany kultury pracy — tworzenia środowisk, w których liderzy mogą się uczyć na błędach, a relacje międzyludzkie nie są zagrożone. Dla wielu kobiet kluczowe będzie także zapewnienie realnego wsparcia, elastyczności i szkoleń, które zmniejszą ryzyko wypalenia. W przeciwnym razie firmy stracą nie tylko ambitnych pracowników, ale także ich potencjał przywódczy.