Здатність помічати незакриті прогалини в роботі та діяти без додаткових вказівок може стати однією з найпотужніших кар’єрних стратегій. Цей принцип, який авторка матеріалу називає «пука» — від гавайського слова, що означає «діра», «прогалина» чи «отвір», — допоміг їй пройти шлях від новачка в юридичній фірмі до співробітниці однієї з найбільших глобальних юридичних компаній.
Історія починається з прикладу лікарки Вірджинії Апгар, яка 1949 року за сніданком у лікарняній кафетерії відповіла на запитання, що ніхто раніше не ставив: як швидко оцінити стан новонародженого. Вона записала на серветці п’ять критеріїв — серцебиття, дихання, м’язовий тонус, рефлекси та колір шкіри. Ці знання не були новими, але саме їх систематизація дала змогу медсестрам за шістдесят секунд у пологовій залі визначити, чи потребує дитина допомоги. Так з’явилася шкала Апгар, яку сьогодні використовують у всьому світі.
Авторка розповідає, що слово «пука» почула від свого волейбольного тренера, яка виросла на Гаваях. Тренерка вигукувала його, коли на майданчику залишалася незакрита зона. Це слово стало для неї рефлексом: бачити прогалину й рухатися туди. Цей підхід вона застосувала на початку кар’єри, коли опинилася на периферії великого судового процесу. Будучи наймолодшою юристкою у фірмі, вона взялася за безсистемну купу медичних документів, яку ніхто не хотів упорядковувати. Вона створила кольорові папки для кожної значущої медичної проблеми, розшифрувала тисячі сторінок скорочень, завантажила все на візок і привезла до кімнати для нарад, де партнер міг швидко знаходити потрібну інформацію.
Це стало першою «пукою». За шість тижнів вона стала ключовою учасницею команди, до якої спочатку не входила. Коли провідний партнер перейшов до більшої фірми, він узяв її з собою, а потім ще раз, коли змінив роботу вдруге. Так ланцюжок подій, що почався з візка та папок, привів її до однієї з найбільших юридичних фірм світу.
Авторка наголошує, що прогалини бувають очевидними — це безхазяйні проблеми, операційні вузькі місця чи неприваблива робота поза посадовими інструкціями. Але найцінніші — структурні прогалини в організації. Для керівників створення середовища, де працівники активно шукають і заповнюють такі прогалини, відрізняє адаптивні компанії від стагнуючих. Той, хто систематично заповнює прогалини, стає незамінним, а репутація ініціативної людини відчиняє двері ще до того, як вона постукає.
«Пуки»-мислення ґрунтується на двох ключових поведінках: допитливості та рішучій ініціативі. Допитливість означає аналізувати будь-яку ситуацію чи бізнес-модель не з позиції поставленого завдання, а з питання, чого насправді вимагає ситуація. Це дає змогу побачити, що випадає з організаційних щілин. Рішуча ініціатива — це заповнення прогалини просто тому, що її треба заповнити, без очікування негайної винагороди, бо операційна динаміка цього вимагає. Усвідомлення без дії — лише спостереження.
Сьогодні однією з найкритичніших прогалин у корпораціях авторка називає практичне впровадження штучного інтелекту. Поки ради директорів обговорюють високорівневі стратегії, а конференції — теоретичні потрясіння, повсякденні інструменти залишаються недооціненими на місцях. Прогалина не в доступі, а у застосуванні. Раніше, щоб упорядкувати медичні записи, потрібні були тижні, тепер подібну роботу можна зробити за пів дня. Розмова про ШІ досі зосереджена на тому, що він замінює, але краще питати, що він робить можливим.
Інструменти штучного інтелекту не замінюють судження і не визначають стратегію. Вони організовують уже відоме, щоб люди могли більше думати і менше шукати. Вартість заповнення «пуки» впала, а цінність її виявлення зросла. Той, хто бачить прогалини та діє, стає незамінним у будь-якій організації.