Успішне впровадження штучного інтелекту вимагає не точкових експериментів, а повної перебудови операційної моделі компанії. До такого висновку дійшли фінансові директори та бізнес-лідери під час нещодавньої зустрічі в Бостоні, де обговорювали вплив ШІ на фінансову функцію та підприємства загалом.
Головний висновок дискусії полягає в тому, що компанії, які досягають успіху зі штучним інтелектом, трансформують свою операційну модель цілком, а не окремі її частини. Фрагментарний підхід, коли впроваджується конкретний інструмент чи модель для вирішення одного завдання, здатен дати лише тимчасовий приріст продуктивності. Проте такий підхід не масштабується: прогрес залишається в межах окремих підрозділів, а справжня інтегрована інтелектуальна система не формується.
Замість фокусу на вузьких сценаріях використання, бізнес-лідери мають інтегрувати ШІ в саму ДНК операційної моделі. Це означає, що штучний інтелект повинен відігравати ключову роль у рішеннях щодо оптимізації портфеля, розподілу капіталу та ініціатив із продуктивності на рівні всього підприємства. Прикладом такого підходу є IBM, де інтеграція ШІ в операційну модель дозволила отримати 4,5 мільярда доларів приросту продуктивності лише за два з половиною роки. Це, своєю чергою, створило ефект маховика: додаткова фінансова гнучкість для реінвестицій у прискорення зростання.
Фінансові директори перебувають в унікальній позиції для того, щоб очолити цю трансформацію. Вони поєднують стратегічне бачення, інновації бізнес-моделі та організаційну гнучкість. В епоху ШІ цей набір навичок стає критично важливим. Фінансові директори здатні пов'язати стратегію ШІ з виконанням, а технології — з цінністю. Вони також можуть формувати майбутню робочу силу компанії.
Якщо фінансовий директор діє виключно як традиційний охоронець стабільності, він втрачає можливість. Замість ролі функціонального партнера він має стати співавтором стратегії ШІ. Інакше і він, і його компанія ризикують залишитися позаду. Ця еволюція ролі фінансового директора відображає ширший зсув у самому ШІ — перехід від експериментів до підзвітності на рівні підприємства.
Роками багато компаній підходили до штучного інтелекту з логікою розширення: запускали пілоти, розповсюджували інструменти, заохочували експерименти й припускали, що цінність з'явиться сама собою. У деяких випадках так і сталося. Але часто те, що виглядало як прогрес, було лише активністю. Оскільки інвестиції в ШІ зростають, цю різницю стає дедалі важче ігнорувати.
Фінансові лідери більше не можуть дозволити собі фінансувати ШІ, виходячи з припущення, що цінність з'явиться з часом. Вони повинні знати, де саме застосовується технологія, який бізнес-процес вона покращує і чи є віддача достатньою для продовження інвестицій. Саме тому наступна фаза трансформації ШІ визначатиметься не стільки експериментами, скільки операційною дисципліною.
Компанії, які вирвуться вперед, будуть тими, хто ставиться до ШІ з такою ж ретельністю та підзвітністю, як і до будь-якої іншої великої бізнес-інвестиції. Вони перепроєктуватимуть ключові робочі процеси від початку до кінця та інтегруватимуть ШІ-агенти, дані й управління в те, як бізнес фактично працює, а не лише в те, як виконуються окремі завдання.
Для фінансових директорів це вимагає ширшої зміни позиції. Їхня робота більше не полягає лише у відстеженні результатів постфактум. Вона полягає в тому, щоб проєктувати те, як створюється цінність. Це означає ставити складніші запитання заздалегідь: якого конкретного бізнес-результату ми хочемо досягти і чи принесе він прибутковість, зростання доходу та розширення маржі протягом трьох-шести місяців? Чи існує чітка підзвітність за результати в межах усього бізнесу, а не лише в окремій функції? І якщо продуктивність зростає, чи готова організація зафіксувати цей приріст і спрямувати його на подальший розвиток?
Дослідження IBM Institute for Business Value підтверджує ці висновки. Згідно з ним, до 2030 року більшість фінансових директорів матимуть ширшу відповідальність за формування операційних моделей, організаційних структур, стратегій робочої сили та створення цінності на рівні підприємства. Вже 62% з них беруть на себе більшу відповідальність за технологічну стратегію або стратегію ШІ.
Фінансові лідери, які приймають цю реальність, можуть зробити більше, ніж просто стримувати витрати. Вони здатні побудувати операційну модель, де продуктивність вивільняє ресурси, ресурси фінансують реінвестиції, а реінвестиції стимулюють зростання. Це і є маховик створення цінності, який визначатиме конкурентоспроможність компаній у найближчі роки.