Gdy członkowie zespołu tracą zaangażowanie, wielu menedżerów odruchowo zaostrza kurs. To zrozumiała reakcja, ale rzadko przynosi skutek. Jak wynika z raportu Gallupa «State of the Global Workplace 2025», aż 70% różnic w zaangażowaniu zespołu wynika bezpośrednio z postawy menedżera. Sposób, w jaki reagujemy na spadek zaangażowania, nie dotyczy tylko jednej osoby — kształtuje nastawienie wszystkich wokół.
Teoria sztywności poznawczej w sytuacji zagrożenia wyjaśnia, dlaczego tak łatwo uciekamy się do kontroli. Kiedy postrzegamy zagrożenie — presję na wyniki, opór wobec zmian czy ryzyko porażki — zawężamy pole widzenia i stajemy się bardziej dyrektywni. Problem w tym, że większa kontrola rodzi posłuszeństwo, a nie zaangażowanie.
Przykład Sam, szefowej operacji detalicznych, dobrze ilustruje ten mechanizm. W czasie głębokiej transformacji firmy, gdy co miesiąc wdrażano nowe systemy i cele, jeden z jej sześciu menedżerów obszarów zaczął się wycofywać. Na spotkaniach podważał niemal każdą zmianę — nie pytaniami, jak inni zaangażowani liderzy, ale złośliwymi uwagami i przewracaniem oczami. Na ogłoszenie nowej inicjatywy reagował ciężkim milczeniem, a o kierunku firmy mówił z ironicznym znużeniem. Cele realizował, ale przestał robić cokolwiek ponad nie. Kiedyś sam zgłaszał problemy, zanim się pojawiły, i brał na siebie trudniejsze wdrożenia. Teraz robił dokładnie to, o co go poproszono — i nic więcej.
Sam przeprowadziła z nim rozmowę jeden na jeden, jasno wyrażając swoje oczekiwania. Menedżer przyjął informację zwrotną, ale zachowanie się nie zmieniło. Wtedy postanowiła wprowadzić formalny plan naprawczy, dokumentować każde przewinienie i zagrozić usunięciem z zespołu. To typowa pułapka, w którą wpadają liderzy, gdy zaangażowanie spada.
Kontrola tworzy posłuszeństwo, nie zaangażowanie. Pracownicy mogą wykonywać polecenia z przymusu, ale nie utożsamiają się ze zmianą, nie biorą za nią odpowiedzialności i nie wychodzą poza sztywne ramy obowiązków. Badania nad teorią autodeterminacji pokazują, że autonomia jest jedną z trzech podstawowych potrzeb psychologicznych. Gdy ludzie czują się kontrolowani, a nie włączeni, spada ich motywacja wewnętrzna, poczucie sprawczości i chęć współpracy.
Co ważniejsze, podejście kontrolujące skupia się na zachowaniu, a nie na jego przyczynie. Spadek zaangażowania bywa objawem czegoś głębszego: niepewności, utraty wiary w siebie, poczucia, że nikt ich nie słucha, braku zgody na obrany kierunek albo zwyczajnie niezrozumienia «dlaczego». Kontrola może na chwilę stłumić zachowanie, ale rzadko rozwiązuje prawdziwy problem.
Rozwiązaniem nie jest obniżanie wymagań ani rezygnacja z rozliczania zespołu. Skuteczni liderzy przed podjęciem działań zatrzymują się, by zrozumieć, co naprawdę się dzieje. Jednym z najpotężniejszych narzędzi jest współczująca ciekawość — gotowość, by najpierw zrozumieć, a dopiero potem rozwiązywać. To wybór empatii zamiast założeń i uznanie, że za zachowaniem człowieka zwykle kryje się coś więcej, niż widać na powierzchni.
Zamiast zakładać, że ktoś jest po prostu oporny, trudny albo już niezaangażowany, warto zapytać, co się zmieniło. Czego doświadcza? Jakie ma obawy? Co widzi, czego my nie dostrzegamy? Gdy poznamy prawdziwą przyczynę, możemy przejść od kontrolowania wyniku do tworzenia go wspólnie. Zamiast narzucać rozwiązanie, włączmy pracownika w jego poszukiwanie. Pytania takie jak: «Co twoim zdaniem powinno się teraz stać?», «Jakie wsparcie by pomogło?» czy «Do czego oboje jesteśmy gotowi się zobowiązać?» otwierają przestrzeń do współodpowiedzialności.
Gdy członkowie zespołu współtworzą rozwiązanie, znacznie częściej biorą za nie odpowiedzialność. To nie znaczy, że każda rozmowa zakończy się pożądanym wynikiem. Czasem zachowanie się nie zmienia i trzeba wprowadzić środki dyscyplinujące. Jeśli jednak najpierw zrozumiemy, co naprawdę napędza daną postawę, decyzje będą lepiej uzasadnione i bardziej szanujące drugiego człowieka. Znacznie łatwiej też zachować zaufanie.
Następnym razem, gdy któryś z członków zespołu sprawia wrażenie, jakby się wycofał, warto oprzeć się pokusie zarządzania twardą ręką. Najpierw ciekawość, potem wspólne rozwiązywanie problemu. Bo zachowanie, które próbujemy zmienić, rzadko jest prawdziwym problemem.