Większość spotkań nie przynosi satysfakcji, bo nie została zaprojektowana z myślą o tym, jak ludzie faktycznie myślą i współpracują. Nie chodzi o to, że uczestnicy nie mają nic do wniesienia albo nie lubią pracować w grupie. Problem leży w niejasnym celu, braku czasu na samodzielne przemyślenia, słabej dynamice grupy, przewidywalnych dyskusjach i mglistych decyzjach. Ekspertka od strategicznego rozwiązywania problemów, opierając się na badaniach z zakresu neuronauki i prawie dwudziestoletnim doświadczeniu w prowadzeniu projektów dla kadry zarządzającej, wskazuje pięć zasad, które pomagają odzyskać wartość ze wspólnie spędzonego czasu.
Pierwsza zasada to precyzyjne określenie celu jeszcze przed rozpoczęciem spotkania. Zbyt często uczestnicy spędzają znaczną część czasu na ustalaniu, co właściwie mają rozwiązać. Z wywiadów z dyrektorami ds. innowacji wynika, że brak jasności co do priorytetów jest główną przyczyną niepowodzeń na wczesnym etapie projektów. Neuronauka pokazuje, że wyraźny kierunek aktywuje obszary mózgu odpowiedzialne za uwagę i pomaga skupić się na konkretnym problemie. Przed spotkaniem warto więc ustalić, co wchodzi w zakres obrad, a co pozostaje poza nim, kto musi wziąć w nim udział, jakie przygotowanie jest wymagane i jakie decyzje zostaną podjęte. Kluczowe jest też dopasowanie ambicji do mandatu decyzyjnego, czyli odpowiedź na pytanie, co osoby w pokoju mogą faktycznie ustalić.
Druga zasada dotyczy stworzenia przestrzeni na pogłębione myślenie. Oczekiwanie, że całe myślenie odbędzie się podczas spotkania, faworyzuje osoby mówiące najgłośniej i najszybciej. Uczestnicy są proszeni o przyswojenie gęstych informacji, sformułowanie opinii, debatę i decyzję w jednym czasie, podczas gdy skupiona uwaga jest zasobem ograniczonym. Gdy ulega wyczerpaniu, myślenie staje się reaktywne i zachowawcze. Badania wskazują, że jakość myślenia może poprawić się nawet o 40 procent, jeśli ludzie dostaną czas na przemyślenie sprawy. W praktyce oznacza to wysyłanie uczestnikom krótkiego, celowego zadania przygotowawczego, chronienie bloków czasu na skupioną pracę w trakcie dłuższych sesji oraz oddzielenie etapu eksploracji pomysłów od ich oceny. Spotkanie powinno być miejscem, gdzie myślenie jest łączone i wyostrzane, a nie gdzie się zaczyna.
Trzecia zasada to minimalizowanie zagrożenia i maksymalizowanie nagrody. Przyjęcie zaproszenia w kalendarzu nie oznacza, że ludzie przychodzą zmotywowani i gotowi do działania. Niejasne role, niespójne oczekiwania i strach przed oceną osłabiają motywację i odwracają uwagę od wyzwania. W stanie przepływu produktywność zespołu może wzrosnąć nawet pięciokrotnie. Neuronauka potwierdza, że zdolność rozwiązywania problemów poprawia się, gdy jesteśmy otwarci na nowe perspektywy, a to łatwiejsze w środowisku o niskim poziomie zagrożenia i wysokiej nagrody. Bez bezpieczeństwa psychologicznego ludzie wycofują się do bezpiecznego, znanego myślenia. Warto więc wyjaśnić proces, terminy podejmowania decyzji oraz role i zachowania, które mają znaczenie, a także witać konstruktywną debatę i czynić postępy widocznymi.
Czwarta zasada mówi o potrzebie zakłócania utartych schematów, gdy potrzebne jest świeże myślenie. Znane bodźce dają znane pomysły, a jeśli propozycje są przyrostowe lub wciąż się powtarzają, zespół utknął w myśleniu biznesowym jak zwykle. Nowe, zewnętrzne bodźce przerywają nawykowe myślenie i pomagają mózgowi szerzej szukać powiązań. Ekspertyza czyni nas bardziej efektywnymi, ale może też zakotwiczyć w znajomych wzorcach. Zamiast kolejnej gęstej prezentacji warto dostarczyć bodźce na tyle ostre, by zmieniły perspektywę: nieoczekiwane, ostre, czasem niewygodne. Przełomowe myślenie wymaga przełomowych bodźców.
Piąta zasada dotyczy świadomego projektowania procesu decyzyjnego. Pod wpływem zagrożenia, presji czasu lub przeciążenia mózg ulega błędom poznawczym, przez co obiecujące opcje bywają odrzucane. Większość organizacji nie ma problemu z odwagą, lecz z podejmowaniem decyzji. Decyzje są emocjonalne, zanim staną się racjonalne, a ludzka ocena jest przewidywalnie stronnicza, zwłaszcza w warunkach niepewności. Znajomość wydaje się bezpieczniejsza niż nowość, a dynamika społeczna popycha zespoły ku ostrożności i konformizmowi. Dobre decyzje zaczynają się od jasności intencji, a nie od większej ilości danych. Przed spotkaniem warto ustalić cel i kryteria, właściciela decyzji oraz role interesariuszy. Proces decyzyjny można też zaprojektować tak, by ograniczać błędy: pozwolić ludziom na sformułowanie wstępnego stanowiska przed debatą grupową i dać mniej oczywistym opcjom czas na zrozumienie, zanim zostaną odrzucone.
Warto od czasu do czasu zatrzymać się i zapytać, po co właściwie organizujemy dane spotkanie. Jeśli jego celem jest dyskusja, debata i wypracowanie porozumienia, spotkanie tworzy wartość. Jeśli jednak chodzi o rutynowe pytanie lub zwykłe przekazanie informacji, istnieją bardziej efektywne czasowo i produktywne sposoby działania. Lepsze spotkania wynikają z zaprojektowania lepszego myślenia: jasności co do powodu obecności, czasu na przemyślenia, warunków sprzyjających zaangażowaniu, świeżych perspektyw i przemyślanego procesu podejmowania decyzji.