Microsoft ogłosił latem redukcję zatrudnienia na całym świecie o 2,1 proc., co oznacza, że pracę straciło 4,8 tys. osób. Decyzja ta wstrząsnęła nie tylko zwolnionymi, ale także ponad ćwierć milionem pracowników, którzy pozostali w firmie i zastanawiają się, czy ich stanowiska są bezpieczne. Amy Coleman, wiceprezes wykonawcza i dyrektorka ds. kadr, zapowiedziała w komunikacie do wszystkich pracowników, że to nie koniec zmian. «Jesteśmy jeszcze na początku tej drogi i przed nami kolejne zmiany; inne części naszej działalności będą musiały wprowadzić podobne rozwiązania» — napisała. To sprawia, że przyszłość zatrudnionych w Microsoft jest niepewna, a niepewność obniża produktywność, ponieważ energia zespołu zamiast na realizację projektów idzie na zamartwianie się i rozmowy o czarnych scenariuszach.
Przed liderami w Microsoft — i w wielu innych firmach, w których zwolnienia stały się codziennością — stoi teraz zadanie odbudowania wiary zespołu we własne siły. Jak podkreślają specjaliści od przywództwa, proces ten zaczyna się od samego menedżera. Manfred Kets de Vries, emerytowany profesor przywództwa w INSEAD, zauważył, że najtrudniejszą częścią kierowania jest zarządzanie sobą. Liderzy są przecież pracownikami tak samo jak ich podwładni i podlegają tej samej niepewności. Sposób, w jaki reagują na stres, ma jednak bezpośredni wpływ na zespół — panika może rozprzestrzeniać się jak reakcja łańcuchowa i wytrącić wszystkich z równowagi. Z kolei opanowanie lidera pomaga zachować spokój także członkom zespołu. Nie chodzi przy tym o tłumienie emocji ani udawanie, że wszystko jest w porządku, lecz o samoświadomość i świadome decydowanie, co przekazujemy dalej. Warto dać sobie przestrzeń na przepracowanie trudnych uczuć — na przykład zapisując myśli lub rozmawiając z zaufanym współpracownikiem — aby na zespół przenosić tylko to, co chcemy przekazać.
Kolejnym krokiem jest uczynienie niepewności bezpieczną. Lider nie może obiecać, że restrukturyzacja dobiegła końca, zwłaszcza gdy — jak w przypadku Microsoft — zapowiedziano kolejne zmiany. Nasze mózgi wolą pewność, więc zespół może domagać się konkretów, których nie da się dostarczyć. Można jednak pomóc ludziom oswoić się z brakiem jasnej ścieżki. Niepewność, która jest niebezpieczna, rodzi lęk i paraliż: «nie widzę drogi i boję się». Niepewność, która jest bezpieczna, otwiera na to, co przyniesie przyszłość: «nie widzę drogi, ale jestem gotowa na to, co nadejdzie». W praktyce oznacza to tworzenie przestrzeni na szczere rozmowy, w których można podzielić się obawami, przyznać się do niepewności i wspólnie rozważać możliwości.
Po zwolnieniach momentum pracy często wyhamowuje, bo reorganizacja zabiera czas, a odpowiedzi na pytania, kto co robi i czego już się nie robi, nie pojawiają się od razu. Spada wiara w siebie, a stawka wydaje się wyższa: «co jeśli nasz zespół będzie następny?». Paradoksalnie presja na wyniki jeszcze bardziej je utrudnia, bo strach przed błędem skłania ludzi do wycofania się i zachowawczości. Jak temu zaradzić? Można przypominać zespołowi o jego dotychczasowych sukcesach i pokazywać, że skoro udało się wcześniej, tym bardziej uda się teraz. Warto doceniać małe kroki i świętować postępy, a także nieustannie okazywać wiarę w zespół — nie tylko słowami, ale i czynami: stawiając przed ludźmi wyzwania, dając im swobodę w rozwiązywaniu problemów i możliwość pokazania efektów swojej pracy. Wiara lidera w zespół jest zaraźliwa i to ona może na nowo rozpalić zaangażowanie.
Microsoft obiecał pracownikom, że cały proces zostanie przeprowadzony z rozwagą. Ta rozwaga jest potrzebna nie tylko wobec osób zwalnianych, ale także wobec tych, które zostają. Świadome podejście do odbudowy zaufania pozwala zespołowi odzyskać równowagę i znów skupić się na wynikach. W czasach, gdy zwolnienia stały się powszechnym elementem życia korporacyjnego, umiejętność przeprowadzenia zespołu przez niepewność staje się jedną z najważniejszych kompetencji przywódczych.