У 2027 році частина CMO входить із тим самим маркетинговим бюджетом, що й у 2026-му, але ради директорів очікують зростання. За умов, коли CPM, CPC, CAC та інфляція продовжують зростати, незмінний бюджет фактично означає скорочення. Головне питання — де різати, що захищати і коли ефективності вже недостатньо.
Ситуацію порівнюють із фермою, де перестали садити. Кілька місяців усе йде як зазвичай: урожай росте, його збирають і отримують дохід. Проблема з'являється наступного року під час збору врожаю, коли збирати нічого. Плоский бюджет можна витримати один рік, але повторна стагнація вимагає іншого підходу. Потрібно захистити те, що працює, знайти ефективність у маркетингових операціях і побудувати обґрунтування для інвестицій, перш ніж наслідки недофінансування наздоженуть компанію.
Першочергове завдання — захистити найефективніші програми. Зазвичай це кампанії нижньої та середньої частини воронки, тоді як верхня частина воронки страждає. Це виправдана короткострокова, але недалекоглядна стратегія, якщо вона потрібна для затвердження фінансовим відділом. Важливо визначити зони для скорочення, але не вимикати всі експериментальні кампанії. Спокуса велика, адже ці можливості не гарантують доходу, проте це природне відчуття, відоме як неприйняття втрат.
Неприйняття втрат — це психологічне упередження, за якого біль від втрати сильніший, ніж задоволення від еквівалентного придбання. Канеман і Тверскі продемонстрували це у відомому дослідженні, де учасники мали 50/50 шансів виграти або втратити 100 доларів. Більшість вимагали близько 200 доларів потенційного виграшу, перш ніж погодитися на ризик. Ця схильність може змушувати нас відмовлятися від прибуткових можливостей, бо потенційна втрата здається значнішою за потенційний виграш. Як особи, що ухвалюють рішення, ми маємо усвідомлювати свої упередження і не дозволяти їм керувати нами.
Ще один ключовий напрям — оцінка постачальників. Чи можна консолідувати програмне забезпечення зі схожими можливостями в одну платформу або перейти на нову й припинити підтримку обох застарілих? Чи використовуємо ми всі платформи та ліцензії? Чи можна передати більше роботи агенції та разом із ШІ уникнути найму на посаду? Чи є контракти, які можна переглянути? Це приклади обслуговування, яке часто залишають поза увагою, коли бюджети постійно зростають.
Коли плоскі бюджети тривають роками, цих стратегій недостатньо. Якщо ви вже пройшли кілька років стагнації без перспектив покращення, ви, ймовірно, вже зробили все вищезазначене. Тепер ваш CAC також зростає. У поєднанні з інфляцією здатність залучати нових клієнтів зменшується. На жаль, оптимізацією з цієї ситуації не вийти. Час міняти скальпель на мачете.
Для початку слід активно впроваджувати ШІ. Це було б правдою навіть без стагнації бюджету, але брак коштів змушує діяти. Між автоматизацією робочих процесів і створенням контенту є достатньо можливостей для скорочення накладних витрат за допомогою ШІ. Вам доведеться робити це швидше, ніж хотілося б, але вибору мало.
Далі — оцінка використання агенцій. Якщо ви не працюєте з агенціями, можливо, час їх залучити, хоча б для одного елемента чи кампанії. За правильної моделі агенція може доповнити вашу команду можливостями, технологіями та послугами за частину вартості створення цих можливостей власними силами. Ви також отримуєте свіжий погляд, який може виявити можливості, що проходять повз увагу наявної команди і здатні суттєво вплинути на показники прибутковості.
Якщо ви вже працюєте з агенціями, доведеться уважно оцінити ці стосунки. Традиційно в умовах плоских або скорочуваних бюджетів легкою відповіддю було скоротити агенції та перевести маркетинг in-house. Однак це легше сказати, ніж зробити. Згідно зі звітом ANA за 2026 рік, не існує універсального підходу до in-housing. Організації мають зважити початкові інвестиції проти потенційної економії на гонорарах агенцій. Потрібно порівняти вартість створення внутрішньої команди з витратами на агенцію, враховуючи, як агенції компенсують свої гонорари знижками, додатковими цінностями, досвідченими командами, технологіями, платформами та спільними талантами. Також можна дослідити різні структури контрактів, які вигідні і вам, і агенціям, тож обов'язково зробіть повністю поінформоване порівняння цінності до цінності для ухвалення найкращого рішення.
Останній крок в умовах плоских багаторічних бюджетів — змінити розмову. Співпрацюйте з аналітикою, щоб заглибитися в дані та кількісно оцінити ризик втрати частки ринку, спричинений роками плоских бюджетів. Ви можете виміряти, як недофінансування маркетингу підвищує CAC, і продемонструвати, чому майбутнє збільшення бюджету необхідне, щоб перестати втрачати гроші. Зрештою, мета — показати, що маркетинг не є центром витрат. Це множник зростання. Маркетинг може бути привабливою статтею для скорочення, особливо якщо ви не використовували програму вимірювань для кількісного зв'язку між діяльністю з побудови бренду та доходом.
Плоскі бюджети — складне місце, але за швидких дій та ефективної комунікації можна забезпечити, щоб наступного сезону було що збирати. Для українських команд це означає: в умовах обмежених ресурсів варто переглянути мікс каналів, домовитися з агенціями про гнучкіші умови, впровадити ШІ для рутинних процесів і підготувати для керівництва розрахунки впливу маркетингу на виручку, а не лише на витрати.