Berkshire Hathaway atraviesa una transformación que por ahora se ve mejor en los flujos que en los discursos. Greg Abel lleva pocos meses como CEO y la compañía no ha declarado una ruptura con la filosofía de Warren Buffett. Sin embargo, el segundo trimestre de 2026 muestra un ritmo de inversión distinto al de los últimos años.
La señal principal es el regreso a las compras netas de acciones. Berkshire adquirió aproximadamente 23.500 millones de dólares en títulos cotizados y vendió unos 3.700 millones. El saldo, cercano a 19.800 millones, rompe una secuencia de catorce trimestres consecutivos de ventas netas.
La transformación también aparece en el destino del capital. Berkshire invirtió 10.000 millones de dólares en Alphabet mediante una colocación privada. Alphabet estaba recaudando capital para acelerar el despliegue de infraestructura de inteligencia artificial y cómputo. La operación coloca a Berkshire en una fase de la economía digital en la que el software depende cada vez más de activos físicos: centros de datos, electricidad, servidores y redes.
Otro cambio fue la recompra de acciones propias. La compañía reanudó el programa el 4 de marzo después de casi dos años sin actividad. En el segundo trimestre, destinó alrededor de 4.500 millones de dólares. Eso convierte la propia acción de Berkshire en uno de los activos elegidos por el nuevo equipo para desplegar capital.
El tercer vector es la vivienda. Berkshire acordó adquirir Taylor Morrison por 72,50 dólares por acción. El valor del capital se sitúa en unos 6.800 millones y el valor de empresa en alrededor de 8.500 millones. La operación se cerró el 24 de julio, por lo que pertenece temporalmente al tercer trimestre, aunque la decisión estratégica se tomó durante el proceso de cambio en la dirección.
La consecuencia visible es una reducción de la montaña de liquidez. A finales de marzo Berkshire tenía cerca de 397.400 millones de dólares en efectivo, equivalentes y títulos del Tesoro de corto plazo según las medidas más citadas. A finales de junio quedaban alrededor de 365.000 millones. La caída es grande, pero la reserva sigue siendo extraordinaria.
Esa diferencia es importante porque evita confundir transformación con abandono de principios. Berkshire mantiene una política formal de conservar al menos 30.000 millones de dólares en liquidez equivalente. La compañía todavía supera ampliamente ese límite y puede volver a esperar si las valoraciones del mercado dejan de resultar atractivas.
El negocio operativo también está cambiando la capacidad de inversión. El beneficio operativo aumentó cerca de un 16% hasta 12.980 millones de dólares. El beneficio neto alcanzó unos 25.670 millones, más del doble que un año antes, aunque las ganancias de inversión tuvieron un peso decisivo. La fortaleza de actividades industriales y minoristas ayuda a explicar por qué el grupo puede gastar y, al mismo tiempo, seguir reconstruyendo su caja.
La sucesión añade otra dimensión. Abel se convirtió en CEO a comienzos de 2026 y Buffett permanece como presidente del consejo. La estructura permite continuidad institucional, pero desplaza la responsabilidad diaria de asignar capital hacia un equipo que debe demostrar que la ventaja de Berkshire puede sobrevivir a su figura histórica.
Michael Burry no está convencido. Según MarketWatch, escribió en Substack que ya no considera Berkshire atractiva como inversión hacia el futuro. Su juicio no es una predicción verificable, pero sí representa uno de los riesgos que el mercado intenta valorar.
La transformación real, por tanto, todavía es parcial. Berkshire pasó de catorce trimestres de ventas netas a casi 20.000 millones de compras netas. Redujo caja, recompró acciones, financió a Alphabet y amplió vivienda. Eso cambia el comportamiento observable.
Lo que no ha cambiado de forma demostrable es la regla de fondo: mantener flexibilidad y esperar una relación atractiva entre precio y valor. Si Abel sostiene esa disciplina mientras utiliza más capital, la evolución será una adaptación de Berkshire a su nueva escala.
El concepto clave es precisamente la escala. Una oportunidad de cientos de millones puede ser excelente para un fondo pequeño y casi irrelevante para Berkshire. El conglomerado necesita destinos capaces de absorber miles de millones sin que la propia compra destruya la rentabilidad esperada. Esa limitación explica por qué su reserva pudo crecer tanto y por qué Alphabet resulta un destino especialmente significativo.
La transición también cambia el modo de interpretar la paciencia. Bajo Buffett, una montaña de cash se veía como una señal de que no había suficientes oportunidades. Bajo Abel, la misma montaña puede convertirse en una prueba política y cultural: ¿sentirá la nueva dirección presión para demostrar que sabe usarla? La verdadera continuidad consistiría en poder responder que no cuando los precios no compensen el riesgo.
Taylor Morrison muestra otro tipo de cambio. Berkshire no se limita a comprar acciones líquidas, sino que sigue ampliando su base de negocios controlados. Esa vía reduce flexibilidad inmediata, pero puede crear flujos operativos durante muchos años. El valor de la decisión no se verá en el cierre del trimestre, sino en la rentabilidad del negocio integrado.
Los próximos ciclos de mercado decidirán cuál de dos historias describe mejor la era Abel. Una es la de una Berkshire que aprendió a desplegar capital con mayor frecuencia sin perder disciplina. La otra es la de una compañía cuyo tamaño y transición de liderazgo generan presión por gastar. El segundo trimestre inclina los datos hacia un cambio de ritmo, pero todavía no permite saber qué historia dominará en el largo plazo.